• 11年，软银零纳税

      软银承担了很低的纳税义务，但符合税法。其利用独特商业模式，让收入来自子公司股息。软银年报中“所得税”项，过去15年里有13年都确定为500万日元时，“不会产生企业税”。其营收结构也有两面：去年公布了5万亿日元净利润，在税务机关面前却是一家亏损公司。

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    • 十大先进组织结构

      先进的组织结构可以让企业释放出更大的创造性。欧洲创新学者约斯特·米纳阐述了如今最先进的10种组织结构。在他看来，人单合一模式中的链群正是最先进的组织结构之一。它将海尔变成了一个生态圈，将员工从自然人升华为自主人，使人人都拥有成为企业家的可能

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    • 大宗巨头托克

      托克是公认的大宗商品供应链行业标杆。2018年， 职工人数4000多人，人均营收4188万美元，居金属贸易企业首位；人均利润也高达20万美元。更厉害的是，托克集团20多年来始终保持稳健增长，常年位居世界500强前列。是全球第二大私有石油交易商。托克模式是将搬运工做到极致。

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    • 海康威视股权激励案例

      海康威视上市后，每隔两年连续四次实施限制性股票激励计划。其公司治理结构和激励计划的设计具有灵活性。高频推出股权激励计划，每期激励计划都设计合适的股权激励条款，将激励对象与激励模式进行匹配，起到正向强化激励作用，同时配合监管，缓解委托代理问题

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    • 腾讯的零售梦

      虽然马化腾一直宣扬，“互联网的下半场属于产业互联网”，但腾讯并没有放弃消费互联网。一个明确的信号是，零售及消费正在成为这家巨头重点布局的赛道，下注金额持续攀升。据媒体报道，仅今年上半年，腾讯在新消费领域投资就达13起，金额超130亿元。

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    • 百年东芝不再

      两年前，东芝将笔记本电脑改名为Dynabook的时候，许多人还不明就里，认为它们只是换了个马甲。2020年6月，夏普终于将其电脑业务股份剩余的19.1%也一并买去。自此，35岁的Dynabook不再姓东芝。公开资料显示，东芝卖掉PC业务后，将有至少9200万美元的资金来进行业务重建。

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    • 中台战略，企业奢侈品

      从产品角度看，中台是企业为自己定制的“高奢品”。从企业角度看，中台只是平台型组织的一个战略要地。以海尔为例，打造了由后台派出的多角色业务伙伴团队，能推动前台团队的自创业、自组织、自驱动。能进入前台与其协同作战，并代表后台加速资源和机制配置。

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    • 阿里的中台架构

      中台化的难度是：技术<数据<业务<组织，越要有业务认知才能做到中台。 各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题。在大公司，跨部门协作都会徒增成本。幻想着中台战略一步到位、认为中台包治百病等观点和运作、没有中长期投入准备，都会掉进中台的大坑

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    • 黄金公司纽蒙特的百年轨迹

      尽力保持公司独立；专注世界级大型金矿；不断兼并收购获得新项目，同时出售不符合标准的项目；基于在乌兹别克斯坦、印尼、几内亚等地的教训，除了在加纳的两个矿山，投资专注于南北美和澳洲这些“有利司法管辖区”；对勘查不吝投入，保持全球领先资源量和储量

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    • 麦肯锡的智库

      “通过从最基础的层面上观察微观经济，从公司内部、从部门内部，从地区角度，进行研究和工作，在微观上了解商业和经济是如何运行的，再形成宏观的观点，这就是麦肯锡的最大优势所在——跨越微观透视的能力，在此基础上形成宏观观点”。“不是一个出售政策的商店”

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    • 为啥争抢首席经济学家？

      “一方面，佣金规模大幅缩水，以佣金收入作为研究价值的唯一体现这条路越来越窄；另一方面，市场对于深度研究的供给依然不足，低端产能过剩。”卖方研究的门槛会越来越高，经过此轮竞争最终生存下来的研究团队有望塑造出中长期的品牌和核心竞争力。

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    • 警惕ERP成为利益输送“帮凶”

      我们的研究发现，ERP应用的负面绩效仅在隶属于集团控制的上市公司中显著，而在非集团控制的情况下就消失殆尽。此外，大股东持股比例的增加会导致ERP的应用后ROA产生的负面影响随之缩小；当大股东持股比例增加至57%以上时，ERP的应用则开始带来正面财务绩效。

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    • 中美银行的公司治理和业务模式比较

      金融危机期间富国银行仍能盈利，花旗集团却巨亏，富国银行是社区银行模式，以商业银行业务为主；花旗集团开展综合化经营，大量从事投行业务。两家银行在公司治理上的差异性不大，但结合业务模式，从花旗集团的最终结果看，公司治理无法解决业务模式上的问题。

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    • Costco在中国能逆天吗

      雷军：进了Costco只要闭上眼睛买，这是一种信仰。Costco自问世起就致力于提供物美价廉的优质商品。Costco在发展中几乎未出现过颓势，一直处在稳步增长的路上。贝索斯视其为“最值得学习的零售商”，查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”。能否在中国市场续写商业传奇?

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    • 靠什么创造企业价值

      DDM在纷繁复杂的环境中解开了价格的表相，同时也错误地让我们把现金流理解为企业价值创造本源。企业和资产堆积之间有一个本质的区别：资产堆积就把资产堆在一起，但是企业是有一堆人组织在一起。企业是一个有效组织，而这个有效的组织是创造出企业价值的源泉。

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    • 加拿大科技巨头北电之死

      北电破产后，渥太华大学研究人员对48％的北电高管，53位客户，以及对手、行业观察员、产业顾问和官员等做了133次直接采访、2500多页笔记，收集了343项调查报告，得出结论：北电误读市场；客户质疑；缺乏弹性。对电信业界和华为最大的震撼：科技行业的九死一生。

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    • 宜家的战争

      虽然干着地产商的活儿，可宜家却不喜欢这个标签。宜家购物中心集团（现已更名为“Ingka购物中心集团”）中国区总裁丁晖多次公开喊不，“我们不定位为房地产商，而是要长期培育一个商业项目”。

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    • 贝索斯的资本管理:22年回报近1000倍

      22年接近1000倍的回报，36%的IRR。从第一天起，贝索斯对自己的定位就很清楚：他是做投资的。或者应该说，他是做资本管理的。翻一下美国商业史，就会发现那些历史上真正能够为股东创造长期超额回报的那些CEO，他们的时间和精力都不是花在业务管理，而是资本管理上。

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    • 华为自省中年危机：熵减，活力之源

      ICT行业领导地位的公司中，爷爷辈的有爱立信、诺基亚、IBM、惠普，普遍不值钱；大叔辈是渡过中年危机的值钱，有微软、苹果、Oracle、思科和华为；普遍很值钱是小鲜肉，含脸书、谷歌、亚马逊，以及BAT。熵减话题就是看看如何延长自己寿命、企业寿命，以成为活力根源

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    • 李嘉诚的交易对手

      李嘉诚退休之前，频频“甩卖”位于中国内地和香港的诸多地产资产，一度被视为地产市场转向的风向标。一家机构却逆风而行，从李嘉诚手中收购了北京盈科中心和广州西城都荟，买下凌空SOHO，并代中国平台、泰康人寿等亚洲投资人在欧美市场收购了十多处地标性建筑。它就是基汇资本

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  • 公司治理