“企业曾经历过一次全面转型。当时问题是主业方向调整的青黄不接。原有的市场被挤压到了角落，竞争过度饱和，完全没有利润空间。”“这一次，企业已经到了这个人员规模和资产量级，主要的瓶颈在于如何实现管理的升级，技术的创新以及市场的扩张。”

作者：李意安

改革开放后历经30余年浮沉打磨淬炼出的一批精英企业家，正在面临前所未有的考验。站在这一历史节点，叩问浙商转型焦虑，也许能找到新经济大时代背景下的企业生存之策。

随着制造业成本的上升，脱实向虚似乎成为资本的一种自然选择。“实业兴邦”曾经是这一批企业家共同的信仰，然而，第一代浙商企业家们而今多已年届天命，更有甚者已逾古稀，经历了改革开放黄金十年，随着宏观经济的冷却，那些情怀激荡的峥嵘岁月似乎告一段落，民营经济进入了蛰伏的冬季。

没有人知道冬天会有多漫长。但可以肯定的是，对浙商的企业群体而言，30年而立，尤其是已经在某一产业链厮杀出一方天地的企业而言，此时此刻除了转型别无选择。“创业15年的时候，企业曾经经历过一次全面转型。当时面临的问题是主业方向调整的青黄不接。原有的市场被挤压到了角落，竞争过度饱和，完全没有利润空间，而新兴的业务市场还没有完全培育起来。那种焦虑到现在都历历在目。”天能集团董事长张天任回忆，“但这一次不一样，企业已经到了这个人员规模和资产量级，主要的瓶颈在于如何实现管理的升级，技术的创新以及市场的扩张，这需要提高企业的内在竞争力。”

同样的看法也来自多位浙商企业家，除却宏观经济的低迷、税收及人力成本上升的困扰，组织架构的更新迭代和自主创新的乏力被视作浙江民企普遍面临并亟待解决的问题。当然，面对这个问题，不同行业、不同类型和不同规模的企业交出了不同的答卷。

11月19日，恰是上海浙江商会成立30年的时间，俯仰30年，仅上海一隅注册登记的浙商企业就从85家变成了60万家，据上海浙江商会会长郭广昌透露，这个数字在全国总数中占到了十分之一。

从2016世界浙商上海论坛看来，创新、全球化、新浙商精神这些关键字眼正成为浙商群体共同期待的破题路径。

路径考验

1988年浙江长兴县，张天任问亲戚借了5000块钱承包了一个两年前刚成立却濒临倒闭的村办电池企业，带领着20个人从三亩地起步。

2016年，刚好是天能集团成立30年，已经撑起家乡长兴县GDP的半壁江山。

1992年，邓小平南巡讲话后，复旦大学哲学系学生郭广昌受到鼓舞，与同学梁信军、汪群斌等以3.8万元开始创业，将企业取名为一个颇具母校情结的名称：“复星”——“复旦之星”。彼时的他们大概自己也想象不到，24年以后，这家名叫复星的企业，集团总资产已经突破4000亿。

2003年成立的分众传媒，仅仅用了两年时间就登录了纳斯达克，创始人江南春一夜成名。相比前辈企业家而言，新千年后出生的企业更懂得借力资本市场的杠杆去达到企业发展的目的。

除了这些动辄百亿规模的行业巨头和资本宠儿之外，还有千万个名不经传的浙商企业在全国乃至世界各个角落默默发力。中国民营经济群体中，浙江籍的企业家圈定了半壁江山。

“浙江人”这三个字在生意场上代表了一种性格标签，往往被视作精明活络，有生意头脑，敢闯敢干，无畏艰险，除此以外，有强烈的抱团意识。

值得注意的是，在谈及转型话题时，坚守主业的创新和基于中国动力的全球化仍是大多行业龙头的主要践行路径。

“正泰看上去子公司、分公司非常多，产业链条分布很广，国内国外都有布局，但究其根本，我们所有的投入布局都是围绕‘电’字展开。前几年房地产好的时候，许多人问我们要不要进军房地产，但南董定的策略十分明确，正泰就做实业，围绕‘电’做精做好做专做强，足矣。”一位接近南存辉的正泰人士告诉经济观察报。

“许多人在讨论企业家脱实向虚的问题，也不乏对实业的指责之声，认为企业家抵抗不住诱惑。但是很多时候从企业家的角度来讲，这不并单纯解释为诱惑，也是一种理性选择。”一位温州企业家告诉经济观察报，“营改增之后税负增加的感觉十分明显，除此以外人力成本也在上升，做实业的利润受到一再挤压。如果要持续做下去，势必要增加投入，尤其是工业型企业，要实现转型升级，势必要增加技术研发和设备投入，但这些投入都是中长期的，三五年内都未必会有回报，这时候选择脱实向虚还是坚持主业，无论是企业家还是公司，都是一个很大的考验。”

几乎所有的企业家都面临过这样的困惑。相较而言，资本实力相对雄厚的企业进退的余地更为宽广一些。

管理压力

张天任告诉经济观察报，过去30年，除了2014年之外，每一年企业都实现了盈利并且保持行业较高的增长水平，但是近些年来危机感越来越强烈，2014年的时候已经能够明显感觉到，第二次转型危机已经迫在眉睫。

“最明显的感觉在于两点：一个是金字塔的管理结构已经力不从心，第一代管理层已经身居高位，无论是财富的创造还是个人价值的实现已经完成，主观意愿上已经存在动力不足，管理层需要引入新鲜血液，管理模式也需要从金字塔架构往平台型转型。

当然这中间，无可避免地会需要一个协调过程；另一点是关于技术创新和人才引进的问题，单纯依靠薪酬和股权的激励模式似乎已经难以达到预期效果对许多高精尖的技术人才而言，一个好的研发环境对其吸引力是无法替代的，因此我们和一些海外的高等学府合作，把研发平台直接设在海外，这也算是我们‘走出去’战略的一部分。”

张天任坦言，2014年启动了从组织架构到产能投入的全面转型。因为加大了新能源电池领域的产能和研发的投入，2014年财报出现了小幅的亏损，“但从近两年的表现来看，已经慢慢进入了回报产出的过程。”

类似的看法也来自正泰。

在正泰董事长南存辉看来，组织结构的转型是再正常不过的事情，对正泰而言，几乎无时不刻地处于转型之中，但“所有的转型都必须围绕市场需求进行”。

“举个例子，1994年集团成立以后建立的销售中心统管国内国际业务，随着业务的扩大，我们成立了专门负责海外销售的国际贸易部。随着国际市场的开拓，全球化的深入，2010年以后，我们越来越感受到全球化已经变成了家门口的全球化，于是将此前的组织架构重新打散，根据市场情况将营销服务机构划分为六大洲区，将触角延伸到市场第一线。”一位正泰管理层人士补充。

值得注意的是，职业经理人制度一度被认为是民营经济建立现代化企业制度，但就众多民营企业家的探索经验而言，职业经理人在具备专业能力的同时，往往也存在过于重视短期效益的问题，需要在此基础上对激励机制进行优化。

“技术投入等往往在短期内产生不出明显效益，职业经理人则更注重任期内的经营业绩，不太愿意花太多心思在一时出不了效益的投入上，不利于企业的持续创新和可持续发展。”上述正泰人士表示，对此，正泰采取的方案是“双培计划”：把能人培养成股东，把股东培养成能人。

“人才引进单靠集团原始股份肯定不现实。我们的做法是在新产品上马的时候，给项目负责人及其团队一定的股权比例，这样如果有朝一日项目单独剥离上市，又是一批财富新贵。这种系统内创业的模式对许多人才能够形成吸引力。”

市场选择

很显然，在攻坚全球化的过程中，不同类型不同行业不同规模的企业的实现路径都不尽相同。但可以肯定的是，对于全球化趋势的共识已然形成，无论快慢，企业和资本都已进发在这条道路上。

张天任交出的答卷是平台、人才、技术、市场及制造的有序全球化。

“全球化战略首先是一个平台全球化。

平台全球化不一定是用很高的收入把海外人才吸引到中国来，坦白说难度也很高。我们现在和韩国、德国、澳大利亚的许多高校、研究所合作，从国内外派或者当地招聘人才，做有针对性的研究课题。课题能够得到当地学校和政府的支持，成果可以为我们使用。

相应的，人才结构也在进行全球化。

技术方面我们现采取两条腿走路的策略，一方面对海外技术引进、消化、提高，由于平台和人才贯通，现在国际化的技术传播和落地速度已经非常快。但变化也非常快，一味地靠引进，核心技术都不在手头，总是慢人一拍，加强自主研发，拥有自己的一些知识产权是我们要重点努力的方向。”

张天任表示，“同样，从在国外建立几个零星的销售网点开始，到把桥头堡设到海外，市场全球化也在稳步推进，与此同时。我们现在还在酝酿考察整个企业制造全球化。比如说你这个电池卖到印度，它关税很高，比如说成本很高。

那我们如果在印度制造，就是企业'走出去'战略，这需要我们有一个全球的投资布局，目前已经在酝酿。”

相较而言，复星在海外的投资布局开始得很早，2007年就提出了全球化战略，“中国动力嫁接全球资源”。

“对复星来说，我们只想做一件事：为全球中产家庭提供更加‘富足、健康和快乐’生活的综合解决方案。为了实现这个愿景，我们必须要在各个行业者有深刻的理解和积累，所以复星投资了这么多直接提供产品、服务的企业。而产业投资的深度介入对资金要求非常之高，需要长期、稳定和低成本的资金，所以我们提出了‘保险＋投资’的双轮驱动模型，充分利用保险资金的特性来支持企业在产业里的不断拓展，从而使得相得益彰。”郭广昌告诉经济观察报。

公开资料显示，复星海外已投资了葡萄牙保险、香港鼎睿再保险、美国MIG等多家家保险公司和德国H&A私人银行等金融机构，同时还投资了像地中海俱乐部、Thomas　Cook、太阳马戏团以及印度最大仿制药企业Gland　Pharma等产业机构，业务覆盖欧美日等发达国家，在俄罗斯、印度、巴西、东南亚等新兴市场也都有了深入当地的团队。

郭广昌称，“中国现在是全球第二大经济体，我们和美国、日本相比，不是海外投资太多了，而是还比较少。所以这两年我们对外投资的迅速增长，也是一种正常的现象。

因此，从企业的角度来讲，当你走出去的时候，就已经是一家跨国企业了，不必妄自菲薄。现在我们缺少的不是跨国企业，而是缺少真正能深度全球化的企业，你不仅能全球化，还能在你所在的每一个地方落地生根，成为一家当地的企业。”

然而，对大多数中国企业来讲，国际环境依然存在着很高的不确定性和风险。经济环境、政策法规、语言习惯等等都与国内有着很大的不同，也因此资本的抱团出海也正成为趋势。

继多家浙商入股中民投之后，8家浙商联合成立了浙民投。

作为浙民投发起设立的牵头方，正泰方面认为，资本抱团出海能够最大程度地诠释优势互补。“在海外市场每个企业的资源和强项都不尽相同，彼此取长补短能够更快更高效地实现项目落地。”上述正泰人士认为。

一位接近复星的核心人士评价称，海外的确存在一些与国内企业主业息息相关、可迅速整合的项目，但因为现阶段人民币换汇、境内资金出海的流程相对较长，海外的机会就稍纵即逝，对中国企业而言，更为重要的是精准的项目甄别能力和明确资本换汇与出境的目的。

一个比较好的现象是，海外市场对中国品质的认同度在慢慢提升。

“就新能源电池来看，以前在德国，高端车他们只用德国或日本的产品，中低端的才会考虑中国的产品。但现在我们慢慢地转型之后，宝马等国际一流的企业也来考察过我们公司，考察我们的管理系统、装备技术和生产流程以后，就能判断你的基础原材料、能量密度、组装技术、数据管理系统，慢慢地，这些企业也开始在一些中高端产品线中使用我们的产品。

当然，品牌认同需要一个过程，不止是我们的能力提升需要过程，客户接纳也需要一个考察阶段，这不是一蹴而就的。”张天任告诉经济观察报。

讲个新故事

浙商们曾经自己总结浙商精神为“四千”精神：:走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、吃尽千辛万苦。

郭广昌认为，“四千”背后对应的精神内核是勤奋、诚实、创新，但因为随着环境的变化，“四千”精神需要新的演绎。

“在我的理解中，一方面是因为改革开放之初大家的确没有任何的积累，再加上浙江大多数地方的自然资源和禀赋在那时候看起来并不好，所以大家只能通过这种方式来‘谋生’。

而另一方面，正是因为这种先天的环境缺陷，让浙商逐渐形成了这样统一的精神，其背后对应的精神内核是：勤奋、诚实、创新。”郭广昌向经济观察报表示，“‘新四千’的阐述是“千方百计推进改革、千方百计转换动能、千方百计创新转型、千方百计补足短板”。

现如今不少浙商有了一定积累，企业也成为了国内细分行业的龙头。如果想继续壮大、发展，那一定要走向全球，在全球高度上整合、组织资源，不断拓展企业自身的全球宽度和行业深度。

而企业做大了，如果想有旺盛的生命力，一定要在研发上投入更多的资源和精力。

但过去，我们不是不知道投入，而是不敢投入，因为与全球大型跨国企业相比，我们一没资金、二没市场，万一失败风险太大。现在，我们很多企业同样是覆盖全球市场，有能力也必须要在研发、创新上多做些事。更加强调社会责任，遵纪守法合规，通过公益为社会创造价值。

特别浙商还要重塑企业的愿景，可以为更多的人提供更优秀的解决方案，从而创造和贡献价值。”

但无论是管理的更新迭代还是拥抱全球化进程，对万千浙商而言，更长的路在后面。筚路蓝缕，道阻且长。

（源自：经济观察报《600万浙商转型遇到两个槛：职业经理人制度、民间资本全球化》，略有改编）