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  • A股4次著名“抱团”事件

    传统基建、消费升级、科技发展、金融扩张同时存在,在未来的一段时间内还是并存的格局。因此,映射到A股,四大板块——周期、金融地产、消费、科技(主要是TMT)机会轮动。而金融地产、消费、科技是机构投资者愿意持股的主要板块。因此A股出现了抱团轮动的特征。

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  • 中国31个省市区重点产业布局

    天津未来产业发展重点1、壮大高端装备、新一代信息技术、航空航天、节能与新能源汽车、新材料、生物医药等十大先进制造产业;2、建设一批智能制造试点;重庆重点招商引资产业:IT产业、汽车摩托车产业、高端设备、新材料、节能环保、新一代信息产品……

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  • 华尔街之狼2016年反向操作复盘

    比尔·阿克曼因手法激进,素有“华尔街之狼”之称。2020年开春,在桥水基金、文艺复兴科技等传奇基金可能面临亏损的时候,却在逆风而上。以2700万美元赢得26亿美元,收益率近百倍!2019年录得58%的收益,2020年累积取得年化70.2%。本文是他在2014-2018年间,反向操作而巨亏的一个复盘

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  • 进击的早餐馒头

    早餐消费习惯的差异会是横亘在前的一个障碍。44%的消费者会选择吐司/面包作为早餐,并且这个数据仍处于上涨的趋势中,但超过4成的西式早点消费者无疑将大幅削弱中式早点增长空间预期。中式早餐连锁还是面临着便利店的竞争:选择在便利店早餐人群比例高达29%。

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  • 产业链的地理距离

    地理距离对于贸易和产业聚集的影响极大。欧洲、北美、东亚三大经济高地,都是跟临近地区贸易金额极高。不管是RCEP还是阻断外国法律与措施不当域外适用办法,实际上都是确保变成东亚市场+东亚产业链VS美国市场+产业链的形态,利用地理优势加大长期竞争的胜算

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  • BAT移动生态战争2021

    2021年,移动互联网生态中,算法推荐可能会受到抑制,或有一些数据运用的规则出台。同时收购获得行业领导地位的行为,也会在政策监管之下变得谨慎。买水的(买流量),送水的(精准匹配需求),造水的(知识化是最大的看点)移动生态之间增速的差异会开始显现。

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  • 基础科研需要“讲实话”

    中国还远远没有到全球领先的科技地位。必须靠的是比人家优越,优越在哪里?优越在你的科技发展能力。科技发展能力靠的是什么?学术界。学术界靠的是什么?人力、财力和物力的投资。这些投资必须要用在刀口上,你不用在刀口上,后果之严重是非常明显的。

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  • 迷失的日本文创战略

    “酷日本”本身沦为依靠品牌驱动、缺乏核心内容的空泛概念——从影视、动漫、游戏、出版、时尚、餐饮旅游乃至工业制品,几乎无所不包,凡是可以盈利的行业似乎都纳入其中,其自身只是成了一个毫无灵魂的容器而已。这正是“酷日本”创新发展战略当下最尴尬之处

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  • 制造业能不能去西部?

    那些“制造业外流能倒逼产业升级”的鬼话,连信都不要信。自然环境、基础设施和耕地红线一直是制约中国西部发展制造业的掣肘。未来,交通网络、水电光伏的超级工程,目的是不断降低西部要素成本,让制造业留在中国,让就业留在中国,让有尊严的生活留在中国。

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  • 顶尖高手是如何研究基本面的?

    研究商业模式的意义在于:1.是不是个好生意?2.这样的生意能够持续多久?3.如何阻止其他进入者?这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。三位一体则构成公司未来投资价值:盈利模式、实现前者的能力,壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价

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  • 科学仪器,被拉大差距

    过去400年的历史一再证明:谁掌握了最先进的科学仪器,谁就掌握了科技发展的主动权。中国1000多家科学仪器厂,大部分产值低于1000万元。2018年数据:全球科学仪器行业TOP20,无中国企业。北京大学2009年一个调研结论是:过去20年,与发达国家相比,科学仪器差距逐步拉大。

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  • 特斯拉秘密:软件收入

    特斯拉目前并未在其财报中单独披露最核心应用软件AutopilotFSD的收入:1、FSD在2020年7月1号,其价格已经上涨至8000美元/套(国内64000元/套)。2、OTA付费升级;3、车联网功能。根据可揭示FSD收入的核心变量——递延收入,预计FSD累计现金收入达到12.6亿美元,2019年现金5.6亿美元

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  • 工业气体,一国化工考场

    工业气体,是现代工业的基础原材料,被誉为“工业血液”。工业气体产业考验的是一个国家的化工底子。中国工业门类齐全,工业产量充足,这是事实;有很多工业产品无法量产、依赖进口,这也是事实。能制造许多高技术的产品,也有大量产品根本没办法制造。

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  • 全国文化产业投资基金概览

    文化产业发展渐入佳境,除了一些老牌文化产业投资基金,从中央到各省市、区县级地区,各级文化产业政府投资基金遍地开花。文化产业政府投资基金在兼顾社会效益和经济效益的同时,其自身也在不断成长。本文梳理了2014年至今,全国各地部分文化产业政府投资基金。

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  • 温铁军:​RCEP与中国农业

    RCEP谈判中,农产品关税一直是个敏感话题。最终的谈判结果,除了日韩和个别最不发达国家,大多数成员达到90%以上农产品零关税的高水平。我国和日本之间首次达成农产品关税减让安排,日本六成以上、我国八成以上的农产品将互相取消关税。

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  • 全球另类投资现状

    全球每年基础设施投资需要3.6万亿美元;房地产投资在2010年-2016年快速增长,2016年后增速放缓;对冲基金里,过去十年收益最高的类别是全球股票策略,其次是相对价值策略,收益最低的是全球宏观策略。对冲基金和传统60/40的投资组合在衰退和市场极端情况下相关性较低。

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  • 疫苗玻璃瓶,造不出来

    中国人不光造不出疫苗用的玻璃瓶,还造不出圆珠笔上的钢珠,打火机上的垫片,很多“小”东西造不出来。有人据此骂中国制造不行,但其实不是的。中国制造只是缺少足够的时间,不能苛求每一步都走得无比扎实。不可否认的是,高速增长掩盖了发展中的许多问题。

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  • 贝莱德CEO:创纪录资金正在流入中国

    “许多美国大公司在中国非常活跃,销售商品,对中国的贸易逆差从未如此之大,”“全球投资者都在奔向中国,而不是远离中国。”他欢迎与拜登政府讨论对华多边合作必要性。“有必要让全球第二大和第一大市场进行对话,有必要让多边主义构建一个更美好的世界”。

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  • 2020谷歌技术发展

    2020年,随着世界被冠状病毒重塑,我们看到了技术可以帮助数十亿人更好地交流,理解世界和完成任务。GoogleResearch的目标是解决一系列长期而又重大的问题,从预测冠状病毒疾病的传播,到设计算法、自动翻译越来越多的语言,再到减少机器学习模型中的偏见

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  • 马斯克新访

    我们正在进入一个新的阶段,在这个阶段触及范围得到了扩展。我们真的能很好地使用先进的技术?这将成为一场考验。这个问题最后会成为许多文明的过滤器:能利用好这些技术,同时不让自己被毁灭吗?人类拥有这些先进的技术,是不是就和给一个小孩一把枪一样?

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7-Eleven神话44年不倒

 

某人在知乎上讲了个“日本往事”:

有次在7-Eleven买盒饭,我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭,因为担心到保质时间7-Eleven会按店规将饭给倒掉,还特意把表调慢了5分钟。

7-Eleven的店长机智的看穿了我,把盖子打开,倒了!

虽然我很悲愤,但是作为一个普通消费者,这件事后我更相信他的品质。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=2498842002,304949243&fm=173&app=25&f=JPEG?w=494&h=402&s=5D2BB7572A364F807D0124EE0300702B

周杰伦7-Eleven广告中的昆凌店长

在互联网无情冲击实体店的今天,44年历史的7-Eleven却一直保持着强劲的增长。

2016年,拥有3.6万名员工的阿里巴巴创造利润427亿人民币,人均创造利润117万人民币。

而拥有8000名员工的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币,堪与阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利润创造能力在业内是什么水平?目前中国地区盈利最强的是高鑫零售(包括大润发和欧尚),接下来是永辉超市。

7-Eleven创造出的利润是高鑫的4倍,永辉的6倍!

到目前为止,7-Eleve在全世界开了7万多家门店,成为世界上门店最多的零售实体。

而且,7-Eleven基本没有自己的直营商店,没有自己的工厂,甚至没有自己的配送中心!

 

7-Eleve原来不是日本的

 

7-Eleven最初不是日本的,而是美国的一家——呃,制冰公司。

1927年,美国南大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立,这是7-Eleven的前身。

南大陆制冰公司有一个不成文的作息店规:每天营业16个小时,从早上7点开门到晚上11点打烊,这也是后来公司改名为7-Eleven的原因。

南大陆制冰公司的主业是销售冰块,也顺带买一些面包、热狗、水煮卤蛋之类的生活用品,这也是世界便利店的萌芽。

https://ss2.baidu.com/6ONYsjip0QIZ8tyhnq/it/u=2616516560,2933351120&fm=173&app=25&f=JPEG?w=640&h=395&s=B2387E87825567D6D6A3446F0300E019

1946年,南大陆公司正式改为7-Eleven,世界零售史从些进入到便利店时代。

1963年,31岁的日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂时,对零售还一无所知。

更早之前的1956年,铃木刚刚大学毕业,他的专业是心理学,第一份工是在出版贩卖公司做见习,整理书籍或向附近书店推销书籍。

当时的他可能没有想到,自己会成为世界零售史上举足轻重的人。

https://ss2.baidu.com/6ONYsjip0QIZ8tyhnq/it/u=3796437749,2884564755&fm=173&app=25&f=JPEG?w=624&h=356&s=E2D315C770D80673CC5D70270300E040

铃木敏文

1973年,铃木经过艰苦的谈判,拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权,并于次年正式创办日本7-Eleven。

那一年,铃木敏文刚刚40岁,算是大器晚成。

1991年3月,7-Eleven日本收购美国7-Eleven 73%的股权,成为其最大股东。

消费是场心理战

作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人,铃木切入零售业的角度很独特:心理学。

用铃木自己的话说:“消费是场心理战”。

试举两个经典案例。

案例1:为什么返还5%消费税的活动,比降价10%更给力?

1989年,铃木向董事会提议,在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。当时所有人都觉得这个提议非常可笑,因为当时日本经济低迷,市场上降价10%的商品根本无人问津。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=3620957952,429442792&fm=173&app=25&f=JPEG?w=640&h=353&s=949B32D14884784956AD0CD003005092

 

而铃木认为,当时的顾客主要对消费税上涨有怨言,如果以返消费税入手,返还消费税带来的效果一定比直接降价更给力。

事实证明铃木是对的,活动推出后,顾客反响热烈,营业额同比增长75%,一周后公司决定把活动推至全国。

这个案例告诉我们,有时候,抓住用户痛点,找准用户诉求,才是最好的营销。

案例2:为什么7-Eleven的饭团价格高出同行一倍还是供不应求?

https://ss1.baidu.com/6ONXsjip0QIZ8tyhnq/it/u=1865140339,4254911911&fm=173&app=25&f=JPEG?w=564&h=392&s=B61014CF8E573FD42F189D3903000059

当时,日本因为通货紧缩,很多公司为了争抢顾客,都推出了了100日元的低价饭团, 7-Eleven的产品研发负责人也建议公司这样做。

但铃木认为:相比价格,产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最后,售价200元的7-Eleven饭团上市了,在创新口味的同时,配合精致的包装,拿在手里让人爱不释手,吃在口里让人爱不释口,这种高价面团一面世,马上供不应求。

这个案例说明,有时候,你以为的用户需求从一开始就是错的!少些从众心理,多顺从自己的内心,才能找到真正的市场需求。

 

7-Eleven的经营之道

 

和很多遍布在国内地铁站里10平米左右的小店、品类也不丰富的走了样的7-Eleven不同,日本的7-Eleven从一开始就确立了服务用户的宗旨:用户需求在哪里,产品和服务就在哪里。

其实,如果我们看过日本寿司之神小野二郎的纪录片,就会发现日本有很多知名企业真的是在提供服务的时候,顺便赚一些钱。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=3520179231,3183035904&fm=173&app=25&f=JPEG?w=492&h=275&s=413338D542D61E63508B6CA60300B04A

小野二郎在做寿司

回顾一下7-Eleven为了满足用户体验而一路摸索的历史,你没有理由不对它肃然起敬。

其实一开始,7-Eleven和那些提供一些简单生活用品的便利店别无二致。但是7-Eleven的可贵之处是用心留意日本人的生活习惯,由此不断创造性地推出特色饭团、三明治、关东煮等广受市场欢迎的产品:

因为考虑到上班族带便当无处可热的痛点,7-Eleven成为首家提供微波炉的便利店。因为发现很多写字楼有外卖需求,7-Eleven开始支持送外卖业务。

后来,7-Eleven的服务范围扩展到包括购买电影票、交水费、取款、送快递、交保险、复印、证件照、优衣库线上订单自提在内的50多种服务形态。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=2616037677,1137248490&fm=173&app=25&f=JPEG?w=491&h=492&s=1EC8AB540D0E544D1055F4490300E0F1

7-

更让人难以理解的是,因为考虑到顾客有取现金的需求,铃木觉得,在店内安装ATM是必然的趋势。

不是简单的和银行合作装一台ATM完事的那种,而是自己申请银行牌照,在自家的店里开设7-Eleven自营银行!

结果,用户在取钱的同时,还会经常光顾7-Eleven,经过几年的亏损后,7-Eleven银行实现了盈利。

像这样用户导向的便利店,凭什么会不成功?

 

7-Eleven启示录

 

多年以来,7-Eleven的品质一直没变,但是铃木的互联网思维一直在变。

铃木说,他一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。

他应付老态的方法是:统计学。这得益于铃木在出版社的时候,经常用到统计学。

因为对数据天然敏感,铃木创造出著名的7-Eleven数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式。

这也是7-Eleven保持高效运作,获得高利润的主要原因。

7-Eleven还是日本首家引入POS机的公司,POS系统的引入,也让7-Eleven在整体把控产品动态,平衡收支情况等方面做得比同行好得多。

所以,7-Eleven的成功,首先是他有一个心态不老的带路人,其次是它有内心的坚持:坚持以顾客为中心,坚持在方便别人的同时方便自己。

反观我们现在的一些企业,却在很多地方走入了死胡同。

其一,这世上真的没有那么多风口产业。

很多创业公司热衷于走捷径、等风来,实体店不行了怪电商,电商不好做了等微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度获得爆发式的增长。而7-Eleven长期以来只专注于做一件事,却做成了世界上开店最多的零售商。

https://ss1.baidu.com/6ONXsjip0QIZ8tyhnq/it/u=1899745375,3105279487&fm=173&app=25&f=JPEG?w=570&h=304&s=3AB4A20B9EB07890041D7EE203005034

其二,炒作概念不如打磨品质。

如今,很多公司把很多精力花在营销上,有时还会借着一些概念炒作,但是这只会形成短期效应,而不能从根本上让产品深入人心。而7-Eleven虽然极少在营销上下工夫,却因为长期打磨产品,桃李不言,下自成蹊。

其三,千万不要把数据当成工具。

现在的一些互联网公司,手中动辄握有亿万级用户数据,但对他们而言,数据化只是工具,而对7-Eleven而言,数据化的目的是为了提供更好的服务。

不可否认的是,我们正处于一个物质相对过剩的年代,如果不对消费者进行必要的“诱导”消费,自己很有可能被这个时代遗忘。但标新立异或许能带来短期利益,却不是企业的长久之道。

而铃木敏文却用了44年,将他的实体小店从一家开到7万家,并且告诉你:只要用心经营,实体经济永远不老,也从未曾凋零!

(作者:电商君;来源:电商报《他把一家小店开到7万家,利润比肩阿里,告诉你:实体从未凋零!》2018-03)

2019-08-30
2016年阿里巴巴,人均创造利润117万人民币。44年历史的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币。所创利润是中国地区盈利最强的高鑫零售(包括大润发和欧尚)的4倍,永辉的6倍,在全球有7万多家门店,为世界上门店最多的零售实体。而且无直营店、自己的工厂和配送中心

44年的7-11,人均创利116万

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