网站首页    商业模式    44年的7-11,人均创利116万
  • “逼良为劣”的国内商业模式

    国内稍具规模的线下零售商超基本上是“上游盈利模式”,就是商家向上游生产供应商要利润。此模式将线下零售商超变成“出租婆”:看似商家从上游供应商那确保了自己的盈利,实为“饮鸩止渴”,最终所有成本由“零售价格”承担,降低了商家自己的商品竞争力。

    8 ¥ 0.00
  • 掌握香奈儿的神秘家族

    掌控香奈儿品牌的韦特海默家族,曾历经普法战争、两次世界大战等百年之大变局。二战中涉险、与香奈儿女士的争产与诉讼后,韦特海默家族表现出了惊人的复原力,并通过与高价值社会资本的互动融合,实现家族企业的百年长青与持续发展。

    3 ¥ 0.00
  • DST全球投资战略:地缘套利

    2010年DST刚露头角,《经济学人》将其与南非的Naspers、中国的腾讯归为一个群体,称为新兴市场三巨头。DST在全球的投资战略就是四个字:地缘套利。 “世界从来以及未来都不可能达到所谓的‘扁平’状态,而所谓成功的商人,比的就是谁能够率先利用信息落差而某得利益”。

    2 ¥ 0.00
  • 清洁空气30年

    我国过去的经济增长在很大程度上依赖于化石燃料消费,造成了严重的空气污染问题,解决经济增长与污染改善之间的矛盾已成为我国发展生态文明的关键。我国一直致力于将大气污染、碳强度与经济增长脱钩,建立具有可持续发展和生态文明特征的社会发展模式。

    1 ¥ 0.00
  • 应用神经科学:谷歌、微软、戴姆勒

    过去几年内发表的一些学术研究表明,应用神经科学的方法有助于预测销售环节的购买决策以及广告的投放效能,甚至还能预测音乐的文化契合/流行度,这些都是通过直接粗放的问卷调查无法实现的。谷歌、微软、戴姆勒等已将神经科学研究手段纳入业务中,并获成功。

    3 ¥ 0.00
  • “跛脚”的粤港澳大湾区

    区位优势支持了大湾区东岸和北岸城市的大发展,巨大的产业聚集和虹吸效应使各种生产要素都向深圳、广州等核心城市聚集,而西岸城市却发展缓慢。经过四十多年的基础设施建设,交通条件已经大为改观,周边产业和要素聚集情况开始逆转,西岸城市的新区位优势若隐若现

    1 ¥ 0.00
  • A股4次著名“抱团”事件

    传统基建、消费升级、科技发展、金融扩张同时存在,在未来的一段时间内还是并存的格局。因此,映射到A股,四大板块——周期、金融地产、消费、科技(主要是TMT)机会轮动。而金融地产、消费、科技是机构投资者愿意持股的主要板块。因此A股出现了抱团轮动的特征。

    22 ¥ 0.00
  • 中国31个省市区重点产业布局

    天津未来产业发展重点1、壮大高端装备、新一代信息技术、航空航天、节能与新能源汽车、新材料、生物医药等十大先进制造产业;2、建设一批智能制造试点;重庆重点招商引资产业:IT产业、汽车摩托车产业、高端设备、新材料、节能环保、新一代信息产品……

    7 ¥ 0.00
  • 华尔街之狼2016年反向操作复盘

    比尔·阿克曼因手法激进,素有“华尔街之狼”之称。2020年开春,在桥水基金、文艺复兴科技等传奇基金可能面临亏损的时候,却在逆风而上。以2700万美元赢得26亿美元,收益率近百倍!2019年录得58%的收益,2020年累积取得年化70.2%。本文是他在2014-2018年间,反向操作而巨亏的一个复盘

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  • 进击的早餐馒头

    早餐消费习惯的差异会是横亘在前的一个障碍。44%的消费者会选择吐司/面包作为早餐,并且这个数据仍处于上涨的趋势中,但超过4成的西式早点消费者无疑将大幅削弱中式早点增长空间预期。中式早餐连锁还是面临着便利店的竞争:选择在便利店早餐人群比例高达29%。

    6 ¥ 0.00
  • 从土地金融到土地财政

    过去40年,根本没有土地“财政”,带给国家城市乃至整个经济巨变的是土地“金融”;未来要转向的,是土地财政,即进入运营阶段。最核心的内容就是有没有创造收入、有没有创造足够的税收。所以从获取金融一次性的收入为主,变成获取财政可持续的现金流收入为主

    7 ¥ 0.00
  • 视听价值链:“元宇宙”

    当物理空间去中心化之后会发生什么?多个行业对火遍欧美的元宇宙的投入将达到数万亿美元。它不光包括3D主机、VR头戴设备游戏、以及提供更多如沉浸式剧场的活动,像旅行、教育和现场表演这样的传统行业将以游戏思维和虚拟经济被重塑;同时还有内容社区综合体。

    6 ¥ 0.00
  • 从米其林看中国产业弱点

    中国的缺点是即使能够设计出来富有独创性的半导体和发动机,但缺乏能够实际制造这种高科技产品的工厂。中国要想成为制造业强国,首先试着挑战米其林三星怎么样?按照设计图,不论何时何地都能均质制造产品。代价恐怕就是变成死脑筋、不知变通、缺乏进取精神。

    2 ¥ 0.00
  • Reits的历程

    由于中国的直接融资占比低于发达国家,股票市场没有发达国家成熟,股票市场规模占GDP的比重要低于发达国家。因此使用REITs与股市规模之比来估算REITs市场规模并不合理。参考全球主要REITs市场REITs规模占GDP的比重的范围,可以计算得到中国REITs市场的规模大致在3-8万亿元。

    3 ¥ 0.00
  • 谷歌的人类大脑“地图”

    谷歌与哈佛大学的Lichtman实验室合作,发布了最新的「H01」数据集,这是一个1.4 PB 的人类脑组织小样本渲染图。H01 样本通过连续切片电子显微镜以 4nm 分辨率成像,再通过自动计算技术重建和注释,最后可以看到初步的人类大脑皮层结构。但H01只有整个人类大脑容量的百万分之一

    1 ¥ 0.00
  • 张小龙:微信这个产品

    很多人可能从人们的日常生活习惯,社会变迁等角度去考虑它,我从产品的角度来考虑,做了一些什么,我们做的事情可能很多,如果非要我把它归结为非常简单一两个词来表示的话,我想用两个词来表达它,一个是'连接',一个是'简单',这就是微信最核心的东西。

    2 ¥ 0.00
  • 如何设计开放世界游戏?

    开放世界游戏因为其自由度和沉浸感极高,巨大的商业前景也引起了发行商们的兴趣。它有一个非常特殊的特征:关卡设计比游戏系统更为重要。与大多数的游戏首先确定核心游戏玩法、后解决关卡设计相反:首先确定开放世界的主要特征,然后选择最适合的游戏机制。

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  • 中美半导体产业链对比

    ASPENCORE全球分析师团队根据美国半导体行业协会与BCG联合发布的研究报告《在不确定时代下加强全球半导体供应链》,以及维基百科《全球半导体晶圆厂分布》清单,对中美在半导体全产业链和价值链上的实力进行的全方位对比,并详细列出了美国本土和中国大陆晶圆厂清单

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  • 海外流媒体大战

    5月26日亚马逊将以84.5亿美元的价格收购米高梅。5月17日,AT&T宣布与Discovery达成协议,打造一家流媒体公司。据悉,华纳媒体旗下的HBO和HBO Max拥有6390万全球订阅用户,而探索频道拥有1500万订阅用户。目前除了亚马逊Prime,赛道上主要玩家还包括奈飞、Disney+、华纳媒体+Discovery、Apple TV+等。

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  • 科学仪器,被拉大差距

    过去400年的历史一再证明:谁掌握了最先进的科学仪器,谁就掌握了科技发展的主动权。中国1000多家科学仪器厂,大部分产值低于1000万元。2018年数据:全球科学仪器行业TOP20,无中国企业。北京大学2009年一个调研结论是:过去20年,与发达国家相比,科学仪器差距逐步拉大。

    18 ¥ 0.00

 

7-Eleven神话44年不倒

 

某人在知乎上讲了个“日本往事”:

有次在7-Eleven买盒饭,我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭,因为担心到保质时间7-Eleven会按店规将饭给倒掉,还特意把表调慢了5分钟。

7-Eleven的店长机智的看穿了我,把盖子打开,倒了!

虽然我很悲愤,但是作为一个普通消费者,这件事后我更相信他的品质。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=2498842002,304949243&fm=173&app=25&f=JPEG?w=494&h=402&s=5D2BB7572A364F807D0124EE0300702B

周杰伦7-Eleven广告中的昆凌店长

在互联网无情冲击实体店的今天,44年历史的7-Eleven却一直保持着强劲的增长。

2016年,拥有3.6万名员工的阿里巴巴创造利润427亿人民币,人均创造利润117万人民币。

而拥有8000名员工的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币,堪与阿里巴巴比肩。

7-Eleven的利润创造能力在业内是什么水平?目前中国地区盈利最强的是高鑫零售(包括大润发和欧尚),接下来是永辉超市。

7-Eleven创造出的利润是高鑫的4倍,永辉的6倍!

到目前为止,7-Eleve在全世界开了7万多家门店,成为世界上门店最多的零售实体。

而且,7-Eleven基本没有自己的直营商店,没有自己的工厂,甚至没有自己的配送中心!

 

7-Eleve原来不是日本的

 

7-Eleven最初不是日本的,而是美国的一家——呃,制冰公司。

1927年,美国南大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立,这是7-Eleven的前身。

南大陆制冰公司有一个不成文的作息店规:每天营业16个小时,从早上7点开门到晚上11点打烊,这也是后来公司改名为7-Eleven的原因。

南大陆制冰公司的主业是销售冰块,也顺带买一些面包、热狗、水煮卤蛋之类的生活用品,这也是世界便利店的萌芽。

https://ss2.baidu.com/6ONYsjip0QIZ8tyhnq/it/u=2616516560,2933351120&fm=173&app=25&f=JPEG?w=640&h=395&s=B2387E87825567D6D6A3446F0300E019

1946年,南大陆公司正式改为7-Eleven,世界零售史从些进入到便利店时代。

1963年,31岁的日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂时,对零售还一无所知。

更早之前的1956年,铃木刚刚大学毕业,他的专业是心理学,第一份工是在出版贩卖公司做见习,整理书籍或向附近书店推销书籍。

当时的他可能没有想到,自己会成为世界零售史上举足轻重的人。

https://ss2.baidu.com/6ONYsjip0QIZ8tyhnq/it/u=3796437749,2884564755&fm=173&app=25&f=JPEG?w=624&h=356&s=E2D315C770D80673CC5D70270300E040

铃木敏文

1973年,铃木经过艰苦的谈判,拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权,并于次年正式创办日本7-Eleven。

那一年,铃木敏文刚刚40岁,算是大器晚成。

1991年3月,7-Eleven日本收购美国7-Eleven 73%的股权,成为其最大股东。

消费是场心理战

作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人,铃木切入零售业的角度很独特:心理学。

用铃木自己的话说:“消费是场心理战”。

试举两个经典案例。

案例1:为什么返还5%消费税的活动,比降价10%更给力?

1989年,铃木向董事会提议,在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。当时所有人都觉得这个提议非常可笑,因为当时日本经济低迷,市场上降价10%的商品根本无人问津。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=3620957952,429442792&fm=173&app=25&f=JPEG?w=640&h=353&s=949B32D14884784956AD0CD003005092

 

而铃木认为,当时的顾客主要对消费税上涨有怨言,如果以返消费税入手,返还消费税带来的效果一定比直接降价更给力。

事实证明铃木是对的,活动推出后,顾客反响热烈,营业额同比增长75%,一周后公司决定把活动推至全国。

这个案例告诉我们,有时候,抓住用户痛点,找准用户诉求,才是最好的营销。

案例2:为什么7-Eleven的饭团价格高出同行一倍还是供不应求?

https://ss1.baidu.com/6ONXsjip0QIZ8tyhnq/it/u=1865140339,4254911911&fm=173&app=25&f=JPEG?w=564&h=392&s=B61014CF8E573FD42F189D3903000059

当时,日本因为通货紧缩,很多公司为了争抢顾客,都推出了了100日元的低价饭团, 7-Eleven的产品研发负责人也建议公司这样做。

但铃木认为:相比价格,产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最后,售价200元的7-Eleven饭团上市了,在创新口味的同时,配合精致的包装,拿在手里让人爱不释手,吃在口里让人爱不释口,这种高价面团一面世,马上供不应求。

这个案例说明,有时候,你以为的用户需求从一开始就是错的!少些从众心理,多顺从自己的内心,才能找到真正的市场需求。

 

7-Eleven的经营之道

 

和很多遍布在国内地铁站里10平米左右的小店、品类也不丰富的走了样的7-Eleven不同,日本的7-Eleven从一开始就确立了服务用户的宗旨:用户需求在哪里,产品和服务就在哪里。

其实,如果我们看过日本寿司之神小野二郎的纪录片,就会发现日本有很多知名企业真的是在提供服务的时候,顺便赚一些钱。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=3520179231,3183035904&fm=173&app=25&f=JPEG?w=492&h=275&s=413338D542D61E63508B6CA60300B04A

小野二郎在做寿司

回顾一下7-Eleven为了满足用户体验而一路摸索的历史,你没有理由不对它肃然起敬。

其实一开始,7-Eleven和那些提供一些简单生活用品的便利店别无二致。但是7-Eleven的可贵之处是用心留意日本人的生活习惯,由此不断创造性地推出特色饭团、三明治、关东煮等广受市场欢迎的产品:

因为考虑到上班族带便当无处可热的痛点,7-Eleven成为首家提供微波炉的便利店。因为发现很多写字楼有外卖需求,7-Eleven开始支持送外卖业务。

后来,7-Eleven的服务范围扩展到包括购买电影票、交水费、取款、送快递、交保险、复印、证件照、优衣库线上订单自提在内的50多种服务形态。

https://ss0.baidu.com/6ONWsjip0QIZ8tyhnq/it/u=2616037677,1137248490&fm=173&app=25&f=JPEG?w=491&h=492&s=1EC8AB540D0E544D1055F4490300E0F1

7-

更让人难以理解的是,因为考虑到顾客有取现金的需求,铃木觉得,在店内安装ATM是必然的趋势。

不是简单的和银行合作装一台ATM完事的那种,而是自己申请银行牌照,在自家的店里开设7-Eleven自营银行!

结果,用户在取钱的同时,还会经常光顾7-Eleven,经过几年的亏损后,7-Eleven银行实现了盈利。

像这样用户导向的便利店,凭什么会不成功?

 

7-Eleven启示录

 

多年以来,7-Eleven的品质一直没变,但是铃木的互联网思维一直在变。

铃木说,他一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。

他应付老态的方法是:统计学。这得益于铃木在出版社的时候,经常用到统计学。

因为对数据天然敏感,铃木创造出著名的7-Eleven数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式。

这也是7-Eleven保持高效运作,获得高利润的主要原因。

7-Eleven还是日本首家引入POS机的公司,POS系统的引入,也让7-Eleven在整体把控产品动态,平衡收支情况等方面做得比同行好得多。

所以,7-Eleven的成功,首先是他有一个心态不老的带路人,其次是它有内心的坚持:坚持以顾客为中心,坚持在方便别人的同时方便自己。

反观我们现在的一些企业,却在很多地方走入了死胡同。

其一,这世上真的没有那么多风口产业。

很多创业公司热衷于走捷径、等风来,实体店不行了怪电商,电商不好做了等微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度获得爆发式的增长。而7-Eleven长期以来只专注于做一件事,却做成了世界上开店最多的零售商。

https://ss1.baidu.com/6ONXsjip0QIZ8tyhnq/it/u=1899745375,3105279487&fm=173&app=25&f=JPEG?w=570&h=304&s=3AB4A20B9EB07890041D7EE203005034

其二,炒作概念不如打磨品质。

如今,很多公司把很多精力花在营销上,有时还会借着一些概念炒作,但是这只会形成短期效应,而不能从根本上让产品深入人心。而7-Eleven虽然极少在营销上下工夫,却因为长期打磨产品,桃李不言,下自成蹊。

其三,千万不要把数据当成工具。

现在的一些互联网公司,手中动辄握有亿万级用户数据,但对他们而言,数据化只是工具,而对7-Eleven而言,数据化的目的是为了提供更好的服务。

不可否认的是,我们正处于一个物质相对过剩的年代,如果不对消费者进行必要的“诱导”消费,自己很有可能被这个时代遗忘。但标新立异或许能带来短期利益,却不是企业的长久之道。

而铃木敏文却用了44年,将他的实体小店从一家开到7万家,并且告诉你:只要用心经营,实体经济永远不老,也从未曾凋零!

(作者:电商君;来源:电商报《他把一家小店开到7万家,利润比肩阿里,告诉你:实体从未凋零!》2018-03)

2019-08-30
2016年阿里巴巴,人均创造利润117万人民币。44年历史的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币。所创利润是中国地区盈利最强的高鑫零售(包括大润发和欧尚)的4倍,永辉的6倍,在全球有7万多家门店,为世界上门店最多的零售实体。而且无直营店、自己的工厂和配送中心

44年的7-11,人均创利116万

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