【来源：汇智道场《什么是产业界的稀缺物种？》2019.06】

在高度可视信息化管理的时代，我们最大能力应该是比你的竞争对手学得更快，比在整个行业运转的效率要高。这是一个知识型创造的社会，很多“无形资产”的积累是考验企业发展质量的关键。斯隆与德鲁克的融合体是产业界的稀缺物种。

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为什么说斯隆与德鲁克的融合体是产业界的稀缺物种？

为什么我们要说到斯隆与德鲁克的融合体是产业界的稀缺物种，因为斯隆的创造性实践为德鲁克的理论养成提供了坚实的素材，才有可能造就德鲁克成为管理学大师。斯隆创造性的制定了去中心化原则，是非常适合将人的价值最大化的调动，因此在知识经济的今天，极具借鉴意义。和其他美国商人比起来，斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。

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斯隆的贡献

斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一，原因就是当他担任美国GM通用汽车公司（General Motors Corporation）总裁兼董事长时，常利用组织原则取得灵感和点子，帮助经营管理GM，而这也对美国现代化企业的创新有很大的贡献。

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斯隆的影响力

斯隆在美国是非常牛气的人物，例如：Alfred P. Sloan 基金会、麻省理工学院的斯隆管理学院、斯坦福大学的斯隆计划，以及在纽约的斯隆/凯特林癌症中心。时至今日，当我们审视美国社会，斯隆的影响仍无处不在。

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德鲁克对斯隆的评价

彼得 · 德鲁克曾这样描述斯隆：“他是第一个研究如何系统的组织一家大公司的人。”斯隆在通用汽车公司的实践，创造性的设计出了一套系统化的组织架构、规划和战略、评估体系以及分权原则，简言之就是一套管理学的基本概念；也是第一个在一家大型公司里的实践，德鲁克则依据通用汽车公司的实践，写作了《公司的概念》，在管理学史上第一次将管理建立成一门学科。可以说，两个人一个从实践（当然斯隆也是一位思想大师，只不过他更多是在实践）、另一个从理论对现代管理学做了相同的贡献。

斯隆在半个世纪前写下的著作《我在通用汽车的岁月》至今仍然是值得一读的商业经典文献。比尔.盖茨曾经说过“如果你只想选一本商业著作来读的话，我认为，斯隆的《我在通用汽车的岁月》可能是你所能读到的最好的商业著作”

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斯隆在GM的成就

当斯隆在 1923 年成为通用汽车（GM）总裁时，他制定了公司的战略规划和考评体系，最重要的是：他制定了去中心化原则。1920 年，当斯隆来到通用汽车时，他意识到传统的中心化管理结构并不适合用来管理像通用这样拥有多个产品线的公司。

斯隆在1921－1922期间就提出了一种叫"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。这是他在总结前人经验的基础上，果断提出了“集中政策、分散经营、财务独立”的经营管理体制。

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斯隆定制的体系优越性

正是这种分工明确，各司其职的原则，让公司在行政决策和管理工作之间有了明确的划分。在斯隆所建立的管理体制下，下属各分公司的经营积极性被充分地调动了起来，让正处于严重的危机之中的通用汽车公司，从风雨飘摇中，不但超越福特汽车公司成为世界上最大的汽车制造商、世界上最大的产业集团之一，而且成为了美国经济的重要标志。由于这次改革的全面与成功，“通用”发生了一次质的变化，没过多久就跻身于世界500强企业行列。

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斯隆组织结构定义

斯隆认为一个内部架构清晰、权责分明的组织结构，是公司有效运作的根基。于是，斯隆构想出一个极其复杂的组织结构。在这个结构里，不同的产品决定了不同的部门——也叫事业部，每一个事业部又各自具备完整的职能部门（比如设计、采购、成本核算、制造、销售等），各自独立经营，但预算政策与运营指标由总公司统一控制。简单说，就是各事业部“在政策上统一，在管理上分权”，以确保事业部的业务运作以总公司的利益为前提。不仅如此，各事业部首席执行官还被赋予绝对的权限，保证他们对自己的部门有集中的控制权，并且只需向总公司总裁汇报；在这一前提下，总裁也可以把精力集中到制定公司总政策上，而不“陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。

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对比福特对组织力量疏忽的结果

福特没有认识到“组织的力量”，因此在后来的竞争中被通用碾压式干趴了，通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾经写道：“在把大批人员组织起来从事劳动的过程中，必须竭尽全力反对的是过大的组织结构和由此产生的繁琐公事程序。”我认为，最危险的思想就是有时被人称之为“组织天才的东西”但是，正是这种组织天才，加上对市场的正确预测，使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位。

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斯隆培养竞争对手的观点

斯隆的另外一个观点也是极其经典的，也是非常人的认知，他认为竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手，初接触竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一个企业来说，竞争对手似乎是越少越好的。但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。“培养竞争对手”是一个很概括的说法。它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。

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欣赏竞争对手才能超越对手

任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。文学作品中经常有两军阵前禁不住为对方暗暗喝彩的描写，交战的双方尚且能够如此，商业竞争对手之间为什么就不能有如此的度量和心胸呢?为对方喝彩就是对对方的欣赏，这种欣赏也就是一种鼓励，它既体现出一种竞争的气度，也体现出一种竞争的姿态。能够欣赏竞争对手，才有可能不断完善自己并最终超越竞争对手。

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高手之间的惺惺相惜

当福特汽车面临解体，面临被清盘的时候，作为其竞争对手通用公司的董事长的斯隆暗中支持，并派遣通用的得力干将跳槽到福特去帮助福特渡过难关。这到底是因为什么？高手之间的惺惺相惜还是通用最新的竞争战略，罗伯特·西奥迪尼在他的畅销书《影响力》中给我们一个合乎情理的解释。化敌为友——帮助对手，不仅是度量，也是在帮助未来的自己。这样的牛气，也许只有斯隆这样的脑洞大开的人，才会具备。

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德鲁克的管理观点

美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker，1909—2005)在他的著作《公司的概念》中写道：如今管理面临的挑战，是充分运用数量巨大的新资源——知识型员工的生产力。正是这一点，而不是体力劳动者的生产力，是当今社会实现经济增长、获得经济实绩的关键。也许斯隆的实践给了我们很大的启发与牵引，但是很多人却浑然不知，希望我们能够从这篇文章中找到知识经济的运营策略。

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如何实现整体价值最大化

在知识创造阶段，整体价值最大化不是“找到一帮各自为政、牛气哄哄的人”，而是从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设计与控制等几个方面综合考量，由个体学习力强向团队综合解决亟待攻克难题转变，从个人学习向组织学习的转变将有利于知识的创造和传播。

这样的模式不是空中楼阁，这个必须靠组织的力量来协调，为组织学习从而为知识的传播和应用提供支持性的氛围和合适的体系。对于知识型员工来说，我们要建立共同的愿景，系统思考，改善现有的心智模式，团队系统学习，实现自我超越，这才是未来最成功的企业组织形态。