【作者：付一夫；来源：苏宁财富资讯《梅西百货撤了，麦德龙怂了，Costco在中国能逆天改命吗？》2019.09】

见过生意好的，可没见过生意好到要关门的。

酝酿了许久，全球最大的连锁会员制仓储超市Costco(好市多)于日前在上海闵行区开出了中国大陆的首家门店。

怎料，生意火爆程度令所有人大跌眼镜：茅台、爱马仕被秒光，停车场车位至少要等待三小时，大量安保人员与警察纷纷出动维护现场秩序，很多人直呼“这辈子没见过这么多人”……

最“奇葩”的是，由于顾客实在太多，导致商品供不应求，开业仅仅5小时，Costco不得不闭门谢客，过了好一阵才重新开张。

百闻不如一见，Costco的魅力果然名不虚传。

说起Costco，可能绝大多数中国人还不了解，但在美国早已家喻户晓。这家成立于1983年的零售巨头，自问世起就致力于为市场提供物美价廉的优质商品。而在发展过程中，Costco几乎从未出现过颓势，一直处在稳步增长的道路上。

也正因为如此，Costco受到了无数大佬的推崇：亚马逊创始人贝索斯将其视为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”;在中国，Costco俘获了雷军、傅盛、黄峥等众多拥趸。

Costco的魅力，当然是源自其独到的商业模式与经营理念，在此不赘述。本文关心的是Costco在中国的未来：它能否在中国市场续写商业传奇?

或许你会觉得，Costco在上海“开业即爆店”已足以说明问题，但在我看来，情况并非看上去那般乐观，至少还有三重障碍，是Costco必须要面对并解决的。

 

障碍一：会员制尚未被中国人广泛认可

 

熟悉Costco的人都知道，会员制是它最独特的商业标签，更是核心盈利点。

所谓会员制，又称俱乐部营销，是商家将消费者集合成一个特殊的利益集体，针对消费者的需求而生产或销售合适的产品或服务，并采用宣传、销售、促销等形式，增加现有会员群体的消费黏性;其实际意义就是创造并实现会员价值的最大化，进而提高顾客的忠诚度。

于Costco而言，消费者想要在此购买商品或享受服务，必须要成为其会员并交纳会员费。当前，Costco在全球拥有超过9000万人次的付费会员，其中美国有5160万人;另有数据显示，美国平均每10个家庭里面，有4个家庭各自至少有一张Costco会员卡。由此可见，在美国，Costco的会员制已被广泛接受。

可是，这套打法在中国市场能玩得转吗?恐怕不太容易。

其实早在Costco之前，就有不少零售商试图在中国市场复制流行于欧美地区的会员制，如沃尔玛、麦德龙、普尔斯马特、好又多量贩、华联等。尽管商家们在热情歌颂与大力推行会员制，但中国消费者似乎并不感冒，致使店面顾客大面积流失。受现实所迫，商家们后来纷纷冻结、改造甚至取消会员制，使得中国的会员制发展进程几近停滞。

以21世纪初的麦德龙为例，据媒体报道，由于在中国市场经营业绩过于惨淡，一向标榜“没有会员卡不得入内”的麦德龙悄然“变通”，只需办理一张临时会员卡，或者与前台服务人员打声招呼即可免卡进入消费。这可视为会员制在中国市场“受挫”的一个缩影。

之所以会出现这种情况，很大程度上是因为中国消费者的整体收入水平远不及欧美国家。按照经济学的逻辑，低收入人群对于价格变动的敏感程度要显著高于高收入人群。在中国，愿意成为商家会员的大都是大中城市里收入水平相对较高的人群，每年例行支付会员费对他们来说算不上什么大事。然而，对于绝大多数中低收入人群来说，支付会员费相当于抬高了购物的门槛，再加上非会员无法享受到各种优惠与福利，使得会员人群与非会员人群之间宛若隔开了一道屏障，人与人之间的距离被拉大，自然容易滋生对商家的抵触心理，会员制也因此难以得到认可与推广。

不过，今时不同往日。在沃尔玛和麦德龙们进入中国市场的年代，国人的平均工资与消费能力都不足以支撑进口商品为主、会员费用不低的会员制零售模式。眼下，随着近些年国民经济的快速发展，国内中高收入人群的规模正日益扩大，再加上新一轮消费升级浪潮的席卷而至，人们追求个性化、多样化与良好体验的消费趋势也日益兴起……这些变化对于消费者维持对特定品牌或零售商的忠诚度来说，都是极大的利好。

此时入华的Costco以及它的会员制，或许将会迎来崭新的发展机遇，但在中国市场建立起庞大的会员体系，依然不是一件容易的事情，任重而道远。

 

障碍二：中美消费市场差距极大

 

Costco之所以能在美国获得巨大成功，自身发展策略固然是首要因素，但其经营模式与美国消费市场的完美契合，同样不可忽视。

在美国，即便是在湾区、西雅图等繁华地带，除了市中心的极少区域外，几乎到处都是地广人稀，许多城市更是居住区与商业区界限分明，人们往往都住在远离市中心的郊区，周边并没有太多的购物场所，特别是各种货品齐备的一站式卖场。受此影响，美国人大多习惯于周末一次性地大规模采购商品，带回家“囤”起来。

与此同时，诸如Costco这样的会员制仓储连锁超市，格外强调“一切以降低成本和坚持为会员创造价值为首要原则”，其中也包括门店的选址——为了节约成本，Costco通常都选择远离繁华市区、地价便宜的地方开店，最好是高速公路边上的荒地。这就意味着店面周边的公共交通不甚便利，所有前来购物的消费者大多要自己驱车前往。

综上，一个典型的美国式Costco购物情景大致是这样的：在一个天气晴朗的星期六，顾客开着皮卡到Costco门店，以9折的价格买了两大购物车的水果、蔬菜、饮料与日用品运回家中，存放在储物间及N开门的冰箱里，足够一家四五口人吃上用上一个星期，周而复始。

然而，这种剧情在中国恐怕很难上演，原因有三：

一来，中国人不习惯一次性地大规模采购。

根据全球领先的市场研究公司AC尼尔森的调查，中国消费者普遍具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道的特点。每天去超市逛逛、看看今天有什么新产品、又有哪些促销优惠活动……这些早已成为中国人日常生活中必不可少的一部分;也正因为如此，他们更钟情于多逛几次、每次少买点，而不是美国人那样的一次性大量购买。

有意思的是，Costco此次入华，似乎没有表现出对中国消费者习惯与偏好的适应。就在本篇文章写作的过程中，一位刚刚逛完上海Costco的朋友告诉我，那里的牙刷、矿泉水等商品几乎没有单独售卖的，均是清一色的整包整箱出售;虽然单价确实要比其他商超便宜一些，但由于不能单件购买，导致顾客的整体花销丝毫不少。这就反映出一个事实：Costco只是单纯地将经营美国消费者的模式搬到了中国，却并不了解这群新客户。

注：图片为上海Costco门店里的购物场景

二来，中国一二线城市的商圈更为密集。

不同于美国的城市格局，中国一二线城市的商圈密度要高出很多，且居住区和商业区混杂在一起，人们只要想逛超市逛商场，方圆三五公里内必定能找到理想的场所。而如前文所说，Costco的门店通常都开在距离市中心较远的地段(比如上海的Costco就开在了相对较为偏远的闵行区)，很多人根本不需要为了买吃喝日用品而专程大老远跑过去，就近解决就可以了。

三来，交通与居住成本相对较高。

中国一二线城市的一些居民虽然有愿意支付Costco的会员费并购买商品，却卡在了交通和住房两个难题上。比如说，愿意花一二百块钱购买一斤牛排的人，不一定有足够大的住房和冰箱来储存采购的东西，而且也未必有私家车或者摇得到车牌。若是购物花了300元，往返出租车费用却花了150元，又或是来回乘坐地铁大包小包拎着，那么相信很多人即便是去了一次Costco，也很难再去下一次。

这让我想起了去年败走中国市场的梅西百货。同样是美国的零售巨头，梅西百货却没有及时针对中国消费者偏好与习惯的快速变化做出调整，致使其在中国的业绩每况愈下。Costco会否走上梅西百货的老路，有待于时间的检验。

 

障碍三：中国零售业竞争惨烈

 

Costco主打线下门店，但是在当前的中国市场，线下门店已不具备明显的优势。

自新零售的概念问世以来，出于对体验式消费的迎合与新增流量的渴求，国内的互联网零售巨头纷纷大力布局线下，从BAT到美团、小米，无一例外地加入到实体资源争夺战中。

例如，阿里入股新华都和高鑫零售，腾讯继续巩固与永辉超市的结盟，各种零售便利店主更是在“一夜之间”成了互联网巨头家的“员工”。而像苏宁这样原本就有大量门店在手的巨头，则在巩固优势的基础上，着力开疆辟土，进一步拓展自身的势力范围。此外，不少商家对已有门店进行了从“面子”到“里子”的大改造，还不忘别出心裁地玩点诸如“无人”业态之类的新花样。

商家们的各显神通，推动了零售终端的全方位升级，而消费者更是真切地感受到了新零售时代的到来：

比如，生鲜超市的诞生，让人们如同置身水族馆般，对各种虾兵蟹将一饱眼福的同时，还实现了“逛吃逛吃”的梦想;

比如，书店开始售卖咖啡，大型商场里出现了室内花园与溜冰场，人们逛店的过程中不仅能购买商品，还可以顺带着享受吃喝玩乐的一条龙服务;

再如，越来越多的黑科技亮相线下，消费者在门店里除了能真切感受到商品与服务的存在，还有机会体验一把诸如VR、刷脸支付、机器人导购这样的新玩意儿。

悄然间，线下门店早已是红海一片。

相比之下，Costco的线下门店似乎鲜有亮点，尽管其商品与服务质量的口碑极佳，但若想从高手云集的线下零售市场中杀出一片天地，恐怕光靠这些还远远不够。

更何况，中国不仅仅有线下。

众所周知，中国是全球互联网使用习惯最为成熟的市场，完善的电商生态以及正在进行的新零售变革，已为消费者提供了更全面的商品供给、更多元的渠道选择与更炫酷的购物体验。在此环境下，中国人的购物习惯彻底被改变，他们完全可以直接线上下单，坐等送货上门，也可以前往住所附近的商超去消费;而生鲜果蔬与日常生活用品等商品，可以由盒马鲜生、苏鲜生这样的新零售业态及时送达。

反观Costco，上海店开业首日，不少在门店排队的大爷大妈们纷纷抱怨其无法“线上下单，送货上门”。虽然Costco也开设了天猫旗舰店，但能提供的品类和SKU极为有限，尚不能做到线上线下同款同价。而且以Costco目前在中国的选址和物流水平，同样难以在短时间内提供即时配送服务。

除此之外，令Costco最引以为傲的供应链体系也面临着严峻的考验。例如，在采购端，Costco是凭借全球统一的大批量直采，与供应商建立长期稳定和优质低价的合作关系，但这种方式在一定程度上也会影响对不同地区消费者差异化需求的快速反应能力。此外，不少进口商品还存在着汇率和交税的问题，商品成本控制难度明显增加。

如何提升本地化能力，加大对本地化商品的采购，加强与本地品牌的合作，是志在开拓中国市场的Costco必须要解决的问题。

 

结语：Costco的中国掘金之旅不会轻松

 

上述之外，Costco还必须接受来自中国的效仿者们所发起的全方位挑战。

例如，在家居领域，小米有品沿袭着Costco的供应链范式，网易严选走出了相似的精选SKU路线;在生鲜领域，盒马、苏宁等相继推出类似会员制的商业模式，并不遗余力地为顾客提供新鲜的果蔬餐饮与优质的服务体验;在综合电商领域，自称“Costco+迪士尼”的拼多多也在着力为不同圈层的用户提供更高性价比的商品……

机遇与挑战并存，Costco的中国掘金之旅绝不会轻松。

至于其未来如何，笔者不敢妄下断言，不过，需要指出的是——困难与挑战之于强者，总是契机!

 

相关阅读：

costco的商业模式

 

【作者：晓孟撰；源自：搜狐-免费的N次方《市场的崛起——揭秘costco（好市多）的商业模式》2018.08】

 

阅读之前，请先思考：商业模式是什么，能帮企业解决什么问题？

把公司和产品（商业化机会化平台化）把企业当作商机卖给员工，懂得卖机会卖未来，商业对内部免费（巩固组织框架，让企业牢不可破）产品对外部免费（吸引筛选客户）延长利润链。

 

有这样一家传奇的企业，从1983年开业至今，从不做商业宣传、没有公关团队，却在全球7个国家开了750家分店，年收入超过1100亿美元（约7000亿元）！

它虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，但它的单店销售额却超越沃尔玛，达到了1.7亿美元，成为其最强劲的敌手。

这家企业就是美国著名商超Costco（好市多），以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。

独一无二的运作模式

一个是所有商品的毛利率不得超过14%，一旦高过这个数字，就需要向CEO汇报，再经董事会批准。

第二个就是，面对外部供应商，如果这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。这两条硬性规定严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价。

对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。

雷军曾经回忆中说道，五六年前他去美国出差，同行还有金山软件CEO张宏江、猎豹CEO傅盛和红杉资本全球合伙人沈南鹏。

一下飞机，曾在美国工作学习了十几年的张宏江就租了一辆车直奔Costco，采购了满满一车商品，再一箱箱空运回国；第二天，除了雷军，所有人都跑去Costco，东西买得太多，每人又顺带买了两个箱子，回来以后都很激动。

而激动的原因是商品价格实在是低。比如两个新秀丽牌的大行李箱，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。

当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。

 

法则一：为了低价，甚至可以不盈利

Costco创始人之一的詹姆斯·辛内格曾说：自己在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多像希尔斯那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。

Costco不但抵制住加价的诱惑，甚至价格低到不盈利。Costco将商品的毛利率控制在了7%左右，而一般超市的综合毛利润都在15%-25%之间，而把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层“拍脑袋”的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。

很多品牌的优质日用品在这里都是最低价格，甚至包括一些从不降价的奢侈品。Costco是如何做到的?

 

1．深库存模式

Costco有自己专门的物流中枢货运系统，在仓储式门店里面，有500多家把整块土地都买了下来，只有140多家是租赁的。

Costco的商品都是一些热销低价商品，存货周转天数才30多天，比电商还少，这样可以极大地降低商品的库存和物流成本。

2．出色的议价能力

依靠巨量的销售能力，压低进货价格，如果一家供应商在别的地方定价比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

因为议价没有达成统一，你会发现Costco没有可口可乐，为了弥补这一缺失，Costco会销售更物美价廉的自营可乐。

3．塑造廉价形象Costco有更丰富的产品可供选择，比如你能买到广式香肠、台湾凤梨酥和月饼，甚至低价销售一些高档手袋、瑞士名表和珠宝等。

为了避免奢侈品侵害其苦心经营的低价形象，Costco在普通货架上卖GUCCI、COACH等奢侈品时，会要求供货商更改其传统的包装，在外观上显得廉价一些。

 

法则二：不靠产品赚钱，靠会员来赚钱

相比一般超市“生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润”的理论，Costco的盈利方式完全不同。

低价策略让Costco不以卖东西赚钱，而是以会员赚钱，和现在互联网流行的“羊毛出在猪身上”的商业模式如出一辙。

Costco的会员分为执行会员和非执行会员两种。执行会员要求每年交110美元的年费，有资格在一年内享受消费总额2%（最高750美元）的返现，以及一部分保险优惠；而非执行会员只需交55美元的年费，除了可以进场消费，还能额外带人进去。

不论是执行会员还是非执行会员，都可以享受卖场的免费服务。例如：免费安装轮胎、免费视力检查、镜架调整服务以及免费停车。Costco承诺，顾客在缴纳会费后，任何时候若对服务不满意决定退出，都将获得全额的会员费返款，但Costco的会员续费率达到了惊人的90%，这就意味着客户的回头率是90%。

可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

Costco的会员费，以每年2亿美元在增长，2014年的会员收费为24亿美元，而货物利润在10亿美元左右，扣除了所得税后，净利润在20亿美元左右，这刚好跟会员费收费差不多，说明这家公司真的是靠会员挣钱。

目前，Costco拥有8000多万名持卡会员，已经成为全球会员数最多的超市。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。

 

法则三：服务好到“过分”

都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了Costco的服务，绝对会颠覆你的世界观。

我们曾经看到无数因退货而破产的企业案例，比如在美国市场销售液晶电视的歌林，因为一款产品的高退货率，成为它破产的原因之一。而Costco的退货政策，却相当疯狂。

Costco规定，除电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

关于Costco的无理退货，曾经一度刷屏社交网络，比如有人成功退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力，买了几年的衣服，用的残破的拖把。

不管你的理由是什么，有没有收据，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功退货。

有网友调侃，在Costco可以品尝能撑饱肚子的免费试吃食物，可以通过不断的退换鞋，让你好几年都不用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。只要你有一张Costco会员卡，就能养活自己。

Costco提供这种特别“过分”的服务，你会发现，最后反而Costco的退货率特别低。

 

法则四：和你的价值观一致

Costco的这种经营理念，是一种规模经济和分享经济的结合体。根据Costco的价值取向，目标客户群被锁定在年收入8万-10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。

你会发现，在购物的潜移默化中，你的消费观和价值观都能在Costco找到。很多人在获得第一张会员卡的数年后，就已经成为了Costco最忠实的顾客，每天早上，洗漱时用的牙膏、浴液、剃须刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐时的水果，晚饭后的零食；冰箱里的鸡鱼肉蛋、矿泉水、洗涤剂、擦碗布，通通都是从Costco买的。当然，还有卫生纸，每年Costco会售出10亿卷卫生纸，连起来可以绕地球1200圈。

于是在Costco消费变得非常简单，这里每款商品的质量都非常让人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤鸡甚至有了自己的Facebook页面。

Costco也经营别的服务，比如配眼镜，直接一个电话就可以搞定；比如汽车和住房保险，一年可以为用户节约700美元。Costco连车子也卖，一年卖出46.5万量辆汽车，是全美第二大汽车经销商。最奇葩的就是Costco的加油站，会员加油非常便宜，还能换轮胎、终身免费打气和轮胎矫正，所以你常常可以在Costco的加油站外看到一排长长的队伍。

像这样的消费者，在Costco的8000多万会员中，绝非个例，他们生活在Costco的产品当中，而且生活得很好。

 

法则五：有态度的购物体验

“有限性”，是Costco区别于其他企业的经营特色，简单来说就是单一极致的产品思维。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟，这些都有助于仓储式超市在美国文化的土壤里继续发扬光大。

虽然感觉Costco什么都卖，但其实你会发现Costco的商品庞而不杂。CNBC的报道中曾经披露：美国一家普通超市，出售的货物种类有4万种，沃尔玛会高达10万种，但在Costco只出售4000种产品左右，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。

这来源于Costco销售人员的研究，他们发现过多的选择往往会降低消费者的购买欲望。所以一间普通超市内货架上的番茄酱种类可能会有20种，但Costco售卖的番茄酱总是只有一款“亨氏”。

值得一提的是，Costco把有限的品类和品牌的选择也授予了中国品牌——海尔和联想。在一款居家移动式换气机产品中，Costco推荐了海尔，联想的笔记本电脑也在商品范围内。这既说明中国品牌以物美价廉的形象在国际市场的竞争力在提高，也说明了Costco对于商品和服务有自己独特的价值判断。

不仅如此，Costco商品的陈列也暗藏玄机。一般超市会把应季商品以及符合社会动态的商品大量摆放在入口等显眼的位置，而Costco产品的摆放则与购物者的步伐动线相同：当你随着购物车阵排队进入商场，迎面而来的先是一大排电视和3C产品（计算机、通信和消费类电子产品，亦称“信息家电”。），再来是维他命和化妆品。

顾客在刚进商场时，心境最好，愿意慢慢浏览，而维他命和3C产品是最需要比较，也最容易使人冲动购买的高价单品。

接着，依次是餐厨用品、家居和衣服等，在顾客开始感到不耐烦的时候，食品区就像是老天安排的仙境般出现在眼前，这样的购物体验的确高明。

 

法则六：从不做商业宣传

为了砍掉一切费用，Costco甚至从来不做商业宣传。打开Costco的官网，可以感觉到它与其他零售企业的不同，没有花花绿绿的促销广告，也没有与Facebook、Twitter等网络传播平台相互链接，网站首页上红、蓝、黑三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。

那么，Costco又是怎么进行品牌传播和形象维护的呢？

Costco的品牌传播和市场活动融化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达到了品牌传播目的。

比如Costco有两项会员专属的服务：销售“助听器”和组织“作者签售”活动。

助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被Costco选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它抓住的不是普通消费者的眼球，而是全球8000多万的Costco会员，这样精准的口碑传播，已经胜过上千万美元的广告投入。

而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目，每年在Costco仓储会员店举办高达60次以上的签售活动。诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在Costco里比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。

 

法则七：公司和员工有福同享，有难同当

如果评价世界上员工幸福感最高的企业，Costco可能是当之无愧的第一。零售业是美国最吝啬的行业之一，雇员不满程度往往最高。

Costco里的工作人员总是非常热情，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资却为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，这在零售业是非常少见的。

当年经济危机爆发时，其它公司开始纷纷裁员，Costco的领导层却认为应该共渡时艰，反而决定给所有员工涨工资。

企业的基因决定了企业文化。Costco的创始人詹姆斯·辛内格，当年从货场卸货员一步步开始做起，所以Costco也一直非常重视员工的培养。

很多最初在停车场搜集购物车的底层员工，最后都进入了管理层，为了确保一贯的员工成长，Costco从不招收刚毕业的MBA，这意味着你必须从基层做起。

优厚的福利和光明的职业前景，使雇员忠诚度大大提高，在Costco工作一年以上的员工，离职率只有5%。而且，Costco成立30年来，从未发生过重大劳工问题。

 

启示

中国的商业皇冠是淘宝，但是美国和加拿大的皇冠是Costco，它的巨大成功归结起来无非三点：将商品做到了极好，将价格降到了极低，同时又将服务做到了超人预期。这很好地诠释了零售的本质规律。

虽然电子商务不断侵蚀传统零售商的市场份额，但是Costco的销售额却在不到10年的时间里翻了一倍多，这对于一个几千亿销售规模的公司来说非常难得。此外，Costco的股价表现也非常稳健，在10年里增长了近4倍，这样的表现超越了经济周期性低迷和金融危机的影响。

雷军：进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。