网站首页    方法理论    26个战略常用分析模型
  • 方便面的征服

    1958年,48岁的安藤百福成功地发明了20世纪伟大的发明之一——方便面。现在,世界上有30多个国家生产方便面,中国是世界上方便面消费总量第一的国家。人均消费量第一的国家是韩国,人均消费量为80份。在2021年,韩国蝉联了8年的第一大方便面消费国地位被越南超越。

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  • 英国“基建狂魔”时代

    进入到20世纪,很多年久失修的运河更是面临彻底报废的窘境——决口、淤塞、干涸曾一度被认为是英国运河的宿命;好在英国政府于1947年将全部运河收归国有,并在此后进行了大规模的维护修缮。如今,改头换面、设施齐全的运河水系和舒适温馨的居家客船也成为了怀旧的英国人理想的度假方式。

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  • 小城镇与超级产业

    中国有很多县城或小镇,几万人从事同一个小产业。产业虽小,但其产量可以占到中国50%以上,有些甚至占到世界的50%以上。都是轻工业,几乎不掌握核心技术。当达到一定阶段后,如不能持续创新和升级,原有产业会向成本更低的地方转移。每个小城产业的升级过程各有不同

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  • 柏林生活垃圾管理模式

    生活垃圾由柏林城市垃圾清运公司(BSR) 负责。BSR每天组织近200次残余废物收集和50次生物垃圾生物处理,经营着15个城市便利设施和6个小型家庭有害物质收集点,收集20种不同的可回收材料和30种不同的危险废物类别。BSR和ALBA公司共同负责清空回收箱,BSR负责的约五分之一。

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  • 数字农业的玩家们

    数字农业赛道上,布局的包括富士康、中联重科、潍柴动力等;互联网巨头腾讯、阿里、京东等;数字巨头英特尔已经进场。腾讯自主研发的“物联网类操作系统”;富士康建造了一座全球最大的植物工厂;京东成立数智农业在全国对接了超千个农特产地及产业带。

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  • 东亚大都市病

    大城市化及其都市圈是后工业化时代的经济增长引擎。年轻人口被虹吸到大都市圈,导致其他地区老龄化严重,但大都市圈的生育率普遍较低。东亚地区如日、韩、新等国总和生育率仅在0.85~1.3左右;上海,北京等生育率更低,只有0.7左右。本文试图剖析东亚大都市病的成因

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  • 诺贝尔奖证书设计

    每张诺贝尔奖证书都是独一无二的艺术作品。文学奖的证书写在羊皮纸上,即经过特殊处理的皮革上,使用的技术与中世纪书籍插图画家的技术大致相同。授予其他获奖者的证书是用特制的手工纸制作的。有的领域诺奖证书以年度主题为特征,而文学领域则是私人定制

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  • 硬核科技重塑创投格局

    PE/VC机构在向半导体、人工智能、航空航天、新材料等硬科技赛道转换。中基协统计,PE基金2021年新增投资中,计算机运用、工业资本品、医药生物、半导体领域占48.01%;VC基金中,计算机运用、医药生物、资本品、半导体、医疗器械与服务领域的案例数量占比高达70.62%。

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  • 11年,软银零纳税

    软银承担了很低的纳税义务,但符合税法。其利用独特商业模式,让收入来自子公司股息。软银年报中“所得税”项,过去15年里有13年都确定为500万日元时,“不会产生企业税”。其营收结构也有两面:去年公布了5万亿日元净利润,在税务机关面前却是一家亏损公司。

    51 ¥ 0.00
  • 找回专注力

    尼尔·埃亚尔打造了 “上瘾模型”,教会产品经理打造一款让用户欲罢不能的产品。几年后,他也被卷入了形形色色的产品的漩涡,险些被 “上瘾模型”控制。他提出了“专注力管理四步法模型”,包括主宰内部触因、确定时间规划等,让时间和注意力去该去的地方。

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  • 战争与产业政策

    美国正试图通过一次一个技术制裁来减慢中国技术进步以塑造一个未来。今天,信任消失了,中美合作体系和俄欧合作体系都已不复存在,取而代之的是,中俄之间萌生出新合作关系,这一横跨金砖国家和欧亚板块的“天作之合”,因中-美与俄-欧的合作破裂而产生。

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  • 被历史耽误的游戏编剧:折毛

    折毛扮演游戏角色为了增强国家在历史上的真实实力,她不断在维基百科上叠BUFF,让“卡申银矿”成为无限取钱的作弊器。因为会有游戏裁判去维基百科中核查信息。为让银矿真实,她写了历史战争;为让战争合理,她编了一场起义;为让起义更真实,她编了一种货币……

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  • 原始技术支撑中国地热能

    作为地热资源大国,截至2020年底,中国地热直接利用装机容量达40.6吉瓦,占全球38%,连续多年位居世界首位。地热直接利用装机容量世界排名前五的国家分别为:中国、美国、瑞典、德国、土耳其。然而中国地热能利用非常初级,地热能只能在当地消化,无法转移使用。

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  • 电力区域版图

    火电占比下降、风电等清洁能源占比上升。自2016年到去年的6年间,我国风电占比从3.9%上升至6.6%,太阳能发电量更是从0.6%上升至2.2%,分别上升2倍和3倍。根据规划,2025年可再生能源发电量目标被定为3.3万亿千瓦时。这意味着可再生能源年发电量将在5年内增加49.3%。

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  • 走进英特尔芯片工厂

    极少有人能够真正进入全世界最顶级、最高机密的晶圆工厂,以及装备了最尖端技术设备的芯片测试实验室,以最近的距离,亲眼目睹一枚芯片的诞生全过程。全球十二万英特尔员工,也只有1-2%左右能够出入它的芯片生产车间;99%的员工甚至没有机会和晶圆拍一张合影。

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  • 川渝缺电和东北限电

    和东北限电的情况类似,我们需要的是一个更优的电力结构。成渝地区与周边地区还没有建立坚强的互补互济的电网,特别是与西北地区。因为成渝地区往东部地区输送的是水电,考虑到水电存在的季节性问题,应该与西北地区建立特高压输电通道,形成互补互济的开发格局

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  • 新加坡淡水工程

    新加坡 “四大水喉”,即本地雨水、对外购水、新生水和海水淡化解决饮水问题。除了天然水和从印尼抽取的协议淡水,其海水淡化计划到2060年将满足新加坡30%的淡水需求;“膜”技术净化“新生水”品质超越欧美饮用水标准,计划到2060年,“新生水”可以满足50%的用水量

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  • 气候变化加剧疾病传播

    10种气候灾害都影响了病原性疾病的传播。病原性疾病是指由病毒、细菌、真菌和动物等感染因子引起的疾病。研究还列出了1006种气候危害加剧疾病传播的途径,由于途径太多,想要让人类社会全部适应他们是不可能的。在286种独特疾病中,223种因气候灾害而恶化。

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  • 美剧编剧体系

    美剧的生产体系可以从很多方面来讨论,比如制播分离、制片人负责制、试播制度、订阅制度和高淘汰率等等。在编剧流程上,美剧由制作人组织一批写手,边写边拍,边拍边改,是一个相当动态的过程。可以根据演员的状态和观众的反应随时调整剧情,故事更符合需求。

    49 ¥ 0.00
  • 复盘美国汽车工业

    2010年,通用汽车实现为1999年以来最高盈利水平,成为三大车企中市值最高的企业。2011年,最后一辆福特“维多利亚皇冠”下线,成为美式大排量车的绝唱。此时,电动汽车悄无声息地驶进人们的生活。“闹着玩”一般销量的特斯拉将会成为传统车企最强劲的竞争对手。

    16 ¥ 0.00

【未查询到原始作者;转自:中国投行俱乐部《麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解!》2019.09

 

咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标,麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在,咨询顾问是如何解决问题,为企业做战略规划,咨询公司常用分析模型功不可没。

几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过,咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

 

26个咨询公司常用的分析模型:

安索夫矩阵(AnsoffMatrix)

标杆分析法(benchmarking)

波士顿矩阵(BCGMatrix)

波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)

波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)

大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)

定量战略计划矩阵(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)

竞争态势矩阵(CPM矩阵)

雷达图分析法

利益相关者分析(StakeholderAnalysis)

麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)

麦肯锡七步分析法

麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型

内部-外部矩阵(Internal-ExternalMatrix,IE矩阵)

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)

鱼骨图分析法

战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)

战略实施模型(StrategyImplementationModel)

BCG三四规则矩阵

Mckinsey&GE矩阵法

PDCA循环(PDCACycle)

PEST分析模型

ROS&RMS矩阵

SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel)

SWOT分析模型(SWOTAnalysis)

战略钟

 

这儿给大家简单介绍一下:

 

1、安索夫矩阵

 

战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向,区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略,是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择,其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

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2、标杆分析法

 

标杆分析法,又称竞标赶超、战略竞标。

总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说:一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败。其实这是很简单的道理。

 

3、波士顿矩阵

 

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。

瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。

明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。

问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

 

4、价值链模型

 

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价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

内部后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

 

5、波特五种竞争力分析模型

 

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

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6、大战略矩阵

 

大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)

这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型,在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下,指导企业进行战略选择的一种指导性模型,它是由小汤普森(A.A.Thompson.Jr.)与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中,并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值:横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略,下图例举了适用于不同象限的多种战略选择,其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

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7、定量战略计划矩阵

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定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)为战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是:将第二阶段制定各种战略分别给予评分,评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势,尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面,通过专家小组讨论形式得出的。得分高低反映其战略的最优程度。也就是说,QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果(是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段备选的战略(是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出),QSPM的结果反映其战略最优程度。

 

8、竞争态势分析矩阵

 

竞争态势矩阵(CompetitiveProfileMatrixCPM矩阵)用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位,以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是,CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题,评分则表示优势和弱点。

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9、雷达图分析法

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雷达图分析法是对企业经营情况进行系统分析的一种有效方法。这种方法是从企业的经营收益性、安全性、流动性、生产性、成长性等五个方面分析企业的经营成果。并将这五个方面的有关数据用比率表示出来,填写到一张能表示各自比率关系的等比例图形上,再用彩笔连接各自比率的结点后,恰似一张雷达图表。从图上可以看出企业经营状况的全貌,一目了然地找出了企业经营上的薄弱环节,为下一步审计打下基础。

 

10、利益相关者分析

 

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利益相关者分析(StakeholderAnalysis)用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织),帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

 

11、麦肯锡7S模型

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麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvalues)。

 

12、麦肯锡7步成诗

 

麦肯锡七步分析法又称七步分析法是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

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13、麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型

 

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14、内部-外部矩阵(Internal-ExternalMatrix,IE矩阵)

 

内部-外部矩阵是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵(GE矩阵),经营实力表明企业的竞争能力(内部因素),而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势(外部因素)。

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15、外部因素评价矩阵

 

外部因素评价矩阵(ExternalFactorEvaluationMatrixEFE矩阵)是一种对外部环境进行分析的工具。

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16、鱼骨图分析法

 

鱼骨分析法,又名因果分析法,是一种发现问题根本原因的分析方法,现代工商管理教育如MBAEMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。

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17、战略地位与行动评价矩阵

 

战略地位与行动评价矩阵(StrategicPositionandActionEvaluationMatrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

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18、战略实施模型

 

战略实施模型(StrategyImplementationModel)

战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式:指挥型、变革型、合作型,文化型,增长型。

 

19、三四矩阵

 

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三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

 

20Mckinsey&GE矩阵法

 

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

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对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有:

行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;

环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有:

目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

 

21PDCA循环(PDCACycle)

 

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的,由戴明采纳、宣传,获得普及,所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段,即计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(act)。在质量管理活动中,要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果,然后将成功的纳入标准,不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法,也是企业管理各项工作的一般规律

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22PEST分析模型

 

PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。

 

23ROS&RMS矩阵

 

ROS/RMSReturnOfSales/RelativeMarketShare)矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

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24SCP分析模型

 

SCPstructureconductperformance)模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

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25SWOT分析模型

 

“SWOT”StrengthWeaknessOpportunityThreat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S-优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;

W-劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;

O-机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;

T-挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

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26、战略钟

 

战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:

1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

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2020-06-01
麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询是如何解决问题,为企业做战略规划,咨询公司常用分析模型功不可没。几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过,咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

26个战略常用分析模型

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