【天秤座的架构师；源自：csdn.net博客-天秤座的架构师《再探阿里的“数据+业务”双中台架构》 2020.05；题图来自：视觉中国】

 

 

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阿里中台架构的定义

 中台是一种架构理念和方法。任何一种架构的方法，其本质不外乎，利用分、合、打散、重组等技术手段，对系统进行有序化重构，以达到减少系统“熵”的过程，使系统得以不断进化。

 谈中台，离不开阿里巴巴，中台概念是由阿里最先提出，并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队，给中台架构做过一下定义：

“中台架构，是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系，供企业更高效的进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

 

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阿里业务中台架构图

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

 基础设施服务，即IAAS层，提供硬件底层支持。

基础服务层，即PAAS层，包括分布式服务框架、分布式数据库、分布式消息、分布式存储、分布式事务、实时监控服务等等。

互联网业务中台，包括各服务中心的抽象出来的各种业务能力，包括交易中心、支付中心、营销中心、结算中心、用户中心、账户中心等等。也包括非业务类服务，如日志分析中心、配置中心、序列中心、基础中心。

业务应用，经过调取业务中台，组装形成独立业务服务能力的业务应用，如

交易来源，就是前台用户使用的各个端，如淘宝App、PC站等。

  

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业务中台化-产品形态

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里的电商生态，就是要根据对商业的理解，把一些基础逻辑梳理出来。例如什么是业务？什么是业务身份？各个业务领域的边界是什么？每个领域提供的基础服务是什么？领域服务和领域服务之间的流程链接标准是什么？再在这些思想的指导下去建立业务平台化的实施标准和业务管控标准。

 电商业务中台由一系列：业务能力标准、运行机制、业务分析方法论，配置管理和执行系统以及运营服务团队构成的体系，提供各业务方能够快速，低成本创新的能力。

  

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业务中台化-全局架构

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

中台建设需要一个中心化控制单元，就是我们的运营平台。它主要由协议标准、能力地图、业务需求结构分解、全局业务身份、业务全景图、业务度量等构成。能让我们有一个地方纵观全局，把控细节。

 其中能力地图是一个最基础的设施，要能把电商生态里面的能力都呈现出来，并在过程中不断的优化完善。就象我们现在出行离不开高德地图一样，今后所有的业务方需要做业务规划，业务创新，都可以到这儿来寻找需要的基础能力。

  

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业务中台化 - 业务创新和智能化

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

为了能将业务逻辑本身与实现逻辑分离，可以将业务逻辑下发给不同实现的执行系统，引入竞争，方便业务平台的改造升级，我们要将控制信息从业务平台中抽离到业务中台，以业务身份为主线来进行组织管理和呈现。并以生态角色的视角来重构信息架构。这样的变革对我们原来的系统架构提出了更高的要求。

 通过业务中台化，我们把所有业务的数据汇集沉淀。每个业务它是怎么出来的，出来之后做了哪些业务需求，业务活动，每个业务活动的效果是怎么样的，都可以沉淀下来。

 

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阿里核心业务架构

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

通过阿里云平台将技术中台进行部署，对集团内共享业务单元提供支撑，并最终对前台各业务线提供服务化能力输出。

  

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阿里数据中台架构

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里巴巴提出的数据中台模式正是为解决这些问题而生，并通过实践形成了统一全域数据体系，实现了计算存储累计过亿的成本降低、响应业务效率多倍提升、为业务快速创新提供坚实保障。

 统一数据资产管理：构建元数据中心，通过资产分析、应用、优化、运营四方面对看清数据资产、降低数据管理成本、追踪数据价值。

统一主题式服务：通过构建服务元数据中心和数据服务查询引擎，面向业务统一数据出口与数据查询逻辑，屏蔽多数据源与多物理表；

极大的丰富和完善了阿里巴巴大数据中心，OneData、OneID、OneService渐趋成熟并成为上至CEO、下至一线员工共识的方法论体系。

 

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阿里技术全栈全景图

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里技术全栈包含：移动中台、业务中台、数据中台、基本中间件、基础设施、前台业务、后台业务。

 移动中台，包括移动网关、开发套件&框架、消息推送、移动IM等等，提供了限流、负载、鉴权、消息推送、开发框架等等，使得移动端应用开发效率更高。

 业务中台&数据中台，将业务、数据抽象和沉淀形成服务能力，对前台提供调用。

  

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阿里技术平台底座

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

在阿里集团内部，所有业务中台、前台，共享一个技术平台底座，将阿里多年技术沉淀的价值最大化，提供运行更稳定、架构更灵活的技术支撑。

  

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阿里中台组织架构

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里巴巴集团在近期的组织结构调整中，组成由“小前台，大中台”互为协同的创新管理模式。涵盖共享、数据、搜索，以及闲鱼、淘宝头条等创新孵化业务。

  

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业务中台建设路径

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里对业务中台建设路径进行了总结提炼：

1、决心变革。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。

2、成功试点。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。

3、持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。

  

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企业中台战略升级的4个方面

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里建议企业实施中台战略的4个升级：

1、战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。

2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。

3、流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。

4、技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。

  

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阿里业务中台建设方法论

 

图片来源@阿里巴巴技术团队 

中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。中台架构的目标，是通过中台治理的理念和方法，让企业降低成本，提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范，来做具体的项目实施。中台治理方法的原则：集中管控，分布式执行。

  

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如何判断一个企业需不需要上中台？

 

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图，来给企业来做个诊断，如图所示：

 

                                                                        中台战略选择分析流程图

 

图中列出了5个条件判断：

1）是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。

 2）是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。

 3）是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。

 4）是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

 5）是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。

 以上5个条件，任意满足3个及以上，就认为这个企业适合做中台战略升级。

  

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企业中台建设如何实施？

 分为以下三个部分：

1）各个中台板块实施难易度分析。首先，我们来看，技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如图所示：

中台建设难易度分析

 企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：

技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。

  

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企业中台建设有哪些坑？

 第一，组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。

 第二，需求治理缺失，大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如图。

 

需求治理机制建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。

 第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。

中台化的难度是：技术<数据<业务<组织，因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。

 各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。

 久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。

 第四，一把手不重视中台建设。导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。

 第五，幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

 第六，认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。