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  • 汽车零部件首秀历史

    他们看似小小的发明却大大的改变了我们的生活。1916年,凯迪拉克在Type 53上第一次引入了点火钥匙;1967年倒闭的美国汽车制造商史蒂倍克发明了油表和雨刷器;1954年,通用汽车公司安装了汽车空调;第一个LED大灯诞生是在2008年的奥迪R8 V10上。在2014年,奥迪发明了激光大灯

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  • 10亿销售额的国内购物中心

    2019年国内购物中心的总销售额约为3.5万亿元。占当年国内消费品零售总额的8.5%,这与成都购物中心占零售总额的比例相当。上海这个占比约为14%,全国最高。国内能够超过6.8亿元的购物中心总数不会超过2000个。2019年上海超过10亿元的购物中心总数不超过70家。

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  • 揭秘家族办公室ICONIQ

    它目前共有225位高净值客户,管理资产规模620亿美元。提供服务含金融投资、税务规划、地产投资等业务。2020年,它抓住新冠疫情机会,在年初推出一个十亿级别的投资项目“战术机会”:寻找由于疫情而产生的各种投资机会,例如优先贷款、结构性股权以及救济性融资。

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  • 神经科学商用案例

    过去几年内发表的一些学术研究表明,应用神经科学的方法有助于预测销售环节的购买决策以及广告的投放效能,甚至还能预测音乐的文化契合/流行度,这些都是通过直接粗放的问卷调查无法实现的。谷歌、微软、戴姆勒等已将神经科学研究手段纳入业务中,并获成功。

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  • 互联网本质是新房东

    互联网所有的进化全部基于一个前提和原理:网络效应。网络上信息越多,就会吸引更多网民,会制造和生产更多的信息,又会吸引其他网民和增加上网时长。在网络效应下,即使没有智能手机的产生,只要时间够长,信息仍然会越来越多。媒体本身,就是最大的生意。

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  • “逼良为劣”的国内商业模式

    国内稍具规模的线下零售商超基本上是“上游盈利模式”,就是商家向上游生产供应商要利润。此模式将线下零售商超变成“出租婆”:看似商家从上游供应商那确保了自己的盈利,实为“饮鸩止渴”,最终所有成本由“零售价格”承担,降低了商家自己的商品竞争力。

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  • 掌握香奈儿的神秘家族

    掌控香奈儿品牌的韦特海默家族,曾历经普法战争、两次世界大战等百年之大变局。二战中涉险、与香奈儿女士的争产与诉讼后,韦特海默家族表现出了惊人的复原力,并通过与高价值社会资本的互动融合,实现家族企业的百年长青与持续发展。

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  • DST全球投资战略:地缘套利

    2010年DST刚露头角,《经济学人》将其与南非的Naspers、中国的腾讯归为一个群体,称为新兴市场三巨头。DST在全球的投资战略就是四个字:地缘套利。 “世界从来以及未来都不可能达到所谓的‘扁平’状态,而所谓成功的商人,比的就是谁能够率先利用信息落差而某得利益”。

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  • 清洁空气30年

    我国过去的经济增长在很大程度上依赖于化石燃料消费,造成了严重的空气污染问题,解决经济增长与污染改善之间的矛盾已成为我国发展生态文明的关键。我国一直致力于将大气污染、碳强度与经济增长脱钩,建立具有可持续发展和生态文明特征的社会发展模式。

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  • “跛脚”的粤港澳大湾区

    区位优势支持了大湾区东岸和北岸城市的大发展,巨大的产业聚集和虹吸效应使各种生产要素都向深圳、广州等核心城市聚集,而西岸城市却发展缓慢。经过四十多年的基础设施建设,交通条件已经大为改观,周边产业和要素聚集情况开始逆转,西岸城市的新区位优势若隐若现

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  • 拯救花旗总部大厦事件

    纽约花旗总部大楼危机整个事件中,它产生了英雄,却没有恶棍;从花旗集团到该市建筑部门的官员,与事件有关的每个人都表现得堪称楷模。LeMessurier不仅毫发无损,反而因此扩大了他的声望。一个做了正确选择的工程师涉及到一个更大的问题,即专业人士应该如何表现。

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  • 好莱坞烂片流水线

    好莱坞百花齐放的电影公司被并购成了六大电影公司,并被要求每年产出稳定的收益。压力之下,制片方根本不敢冒险去拍摄任何新的题材。对编剧的压榨也越来越严重,谁还玩命搞创作?垄断北美80%市场后,六大只肯拍自己的独家IP,大片越来越无趣就很容易解释了。

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  • 中国轮胎40年

    回头看中国轮胎业发展史,它几乎走过了大多数中国企业可能经历的每一个阶段:从粗制滥造靠低价抢占市场、到购买国际先进设备、让产品行销海外。再自主研发挑战世界头部品牌。最后把工厂开到全世界。经过这样一轮残酷的洗礼,资源将更多地向头部企业集中。

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  • 21世纪以来美国制造业演变

    分析2000—2018年间制造业及其细分行业发展和演变发现,美国制造业经历了“空心化”再到回流,高端先进制造业不断优化升级,传统基础产业长期保持优势,顶层设计、科技创新、创新生态有重要驱动作用。化工产品、计算机及电子产品和交通装备制造业属优势行业。

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  • 从土地金融到土地财政

    过去40年,根本没有土地“财政”,带给国家城市乃至整个经济巨变的是土地“金融”;未来要转向的,是土地财政,即进入运营阶段。最核心的内容就是有没有创造收入、有没有创造足够的税收。所以从获取金融一次性的收入为主,变成获取财政可持续的现金流收入为主

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  • 视听价值链:“元宇宙”

    当物理空间去中心化之后会发生什么?多个行业对火遍欧美的元宇宙的投入将达到数万亿美元。它不光包括3D主机、VR头戴设备游戏、以及提供更多如沉浸式剧场的活动,像旅行、教育和现场表演这样的传统行业将以游戏思维和虚拟经济被重塑;同时还有内容社区综合体。

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  • 从米其林看中国产业弱点

    中国的缺点是即使能够设计出来富有独创性的半导体和发动机,但缺乏能够实际制造这种高科技产品的工厂。中国要想成为制造业强国,首先试着挑战米其林三星怎么样?按照设计图,不论何时何地都能均质制造产品。代价恐怕就是变成死脑筋、不知变通、缺乏进取精神。

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  • Reits的历程

    由于中国的直接融资占比低于发达国家,股票市场没有发达国家成熟,股票市场规模占GDP的比重要低于发达国家。因此使用REITs与股市规模之比来估算REITs市场规模并不合理。参考全球主要REITs市场REITs规模占GDP的比重的范围,可以计算得到中国REITs市场的规模大致在3-8万亿元。

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  • 谷歌的人类大脑“地图”

    谷歌与哈佛大学的Lichtman实验室合作,发布了最新的「H01」数据集,这是一个1.4 PB 的人类脑组织小样本渲染图。H01 样本通过连续切片电子显微镜以 4nm 分辨率成像,再通过自动计算技术重建和注释,最后可以看到初步的人类大脑皮层结构。但H01只有整个人类大脑容量的百万分之一

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  • 张小龙:微信这个产品

    很多人可能从人们的日常生活习惯,社会变迁等角度去考虑它,我从产品的角度来考虑,做了一些什么,我们做的事情可能很多,如果非要我把它归结为非常简单一两个词来表示的话,我想用两个词来表达它,一个是'连接',一个是'简单',这就是微信最核心的东西。

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【天秤座的架构师;源自:csdn.net博客-天秤座的架构师《再探阿里的“数据+业务”双中台架构》 2020.05;题图来自:视觉中国

 

 

01

阿里中台架构的定义

 中台是一种架构理念和方法。任何一种架构的方法,其本质不外乎,利用分、合、打散、重组等技术手段,对系统进行有序化重构,以达到减少系统“熵”的过程,使系统得以不断进化。

 谈中台,离不开阿里巴巴,中台概念是由阿里最先提出,并且发扬光大的一种企业架构治理方法论。阿里巴巴中间件团队,给中台架构做过一下定义:

“中台架构,是将企业的核心能力随着业务不断发展以数字化形式沉淀到平台,形成以服务为中心,由业务中台和数据中台构建起数据闭环运转的运营体系,供企业更高效的进行业务探索和创新,实现以数字化资产的形态构建企业核心差异化竞争力。”

 

02

阿里业务中台架构图

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

 基础设施服务,即IAAS层,提供硬件底层支持。

基础服务层,即PAAS层,包括分布式服务框架、分布式数据库、分布式消息、分布式存储、分布式事务、实时监控服务等等。

互联网业务中台,包括各服务中心的抽象出来的各种业务能力,包括交易中心、支付中心、营销中心、结算中心、用户中心、账户中心等等。也包括非业务类服务,如日志分析中心、配置中心、序列中心、基础中心。

业务应用,经过调取业务中台,组装形成独立业务服务能力的业务应用,如

交易来源,就是前台用户使用的各个端,如淘宝AppPC站等。

  

03

业务中台化-产品形态

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里的电商生态,就是要根据对商业的理解,把一些基础逻辑梳理出来。例如什么是业务?什么是业务身份?各个业务领域的边界是什么?每个领域提供的基础服务是什么?领域服务和领域服务之间的流程链接标准是什么?再在这些思想的指导下去建立业务平台化的实施标准和业务管控标准。

 电商业务中台由一系列:业务能力标准、运行机制、业务分析方法论,配置管理和执行系统以及运营服务团队构成的体系,提供各业务方能够快速,低成本创新的能力。

  

04

业务中台化-全局架构

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

中台建设需要一个中心化控制单元,就是我们的运营平台。它主要由协议标准、能力地图、业务需求结构分解、全局业务身份、业务全景图、业务度量等构成。能让我们有一个地方纵观全局,把控细节。

 其中能力地图是一个最基础的设施,要能把电商生态里面的能力都呈现出来,并在过程中不断的优化完善。就象我们现在出行离不开高德地图一样,今后所有的业务方需要做业务规划,业务创新,都可以到这儿来寻找需要的基础能力。

  

05

业务中台化 - 业务创新和智能化

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

为了能将业务逻辑本身与实现逻辑分离,可以将业务逻辑下发给不同实现的执行系统,引入竞争,方便业务平台的改造升级,我们要将控制信息从业务平台中抽离到业务中台,以业务身份为主线来进行组织管理和呈现。并以生态角色的视角来重构信息架构。这样的变革对我们原来的系统架构提出了更高的要求。

 通过业务中台化,我们把所有业务的数据汇集沉淀。每个业务它是怎么出来的,出来之后做了哪些业务需求,业务活动,每个业务活动的效果是怎么样的,都可以沉淀下来。

 

06

阿里核心业务架构

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

通过阿里云平台将技术中台进行部署,对集团内共享业务单元提供支撑,并最终对前台各业务线提供服务化能力输出。

  

07

阿里数据中台架构

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里巴巴提出的数据中台模式正是为解决这些问题而生,并通过实践形成了统一全域数据体系,实现了计算存储累计过亿的成本降低、响应业务效率多倍提升、为业务快速创新提供坚实保障。

 统一数据资产管理:构建元数据中心,通过资产分析、应用、优化、运营四方面对看清数据资产、降低数据管理成本、追踪数据价值。

统一主题式服务:通过构建服务元数据中心和数据服务查询引擎,面向业务统一数据出口与数据查询逻辑,屏蔽多数据源与多物理表;

极大的丰富和完善了阿里巴巴大数据中心,OneDataOneIDOneService渐趋成熟并成为上至CEO、下至一线员工共识的方法论体系。

 

08

阿里技术全栈全景图

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里技术全栈包含:移动中台、业务中台、数据中台、基本中间件、基础设施、前台业务、后台业务。

 移动中台,包括移动网关、开发套件&框架、消息推送、移动IM等等,提供了限流、负载、鉴权、消息推送、开发框架等等,使得移动端应用开发效率更高。

 业务中台&数据中台,将业务、数据抽象和沉淀形成服务能力,对前台提供调用。

  

09

阿里技术平台底座

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

在阿里集团内部,所有业务中台、前台,共享一个技术平台底座,将阿里多年技术沉淀的价值最大化,提供运行更稳定、架构更灵活的技术支撑。

  

10

阿里中台组织架构

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里巴巴集团在近期的组织结构调整中,组成由“小前台,大中台”互为协同的创新管理模式。涵盖共享、数据、搜索,以及闲鱼、淘宝头条等创新孵化业务。

  

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业务中台建设路径

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里对业务中台建设路径进行了总结提炼:

1、决心变革。企业内达成战略共识,一把手牵头,做总体规划、分步实施,找准切入点,解决具体业务问题。

2、成功试点。通过分析调研,明确业务目标和范围,完成技术平台引入、中台建设方法论宣导,进行试点,梳理标杆,积累经验。

3、持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范,优化组织、提升中台效率。

  

12

企业中台战略升级的4个方面

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

阿里建议企业实施中台战略的4个升级:

1、战略升级。通过中台建设,落地企业数字化战略。

2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配,根据企业实际情况优化组织效率。

3、流程升级。将企业现有流程进行梳理,优化及固化企业流程,提升企业运作效率。

4、技术升级。通过互联网技术,对企业基础技术设施进行升级,降本增效。

  

13

阿里业务中台建设方法论

 

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图片来源@阿里巴巴技术团队 

中台架构是解决企业复杂生态协作问题的方法论。中台架构的目标,是通过中台治理的理念和方法,让企业降低成本,提升协作效率。是通过制定符合企业实际情况和文化的标准和规范,来做具体的项目实施。中台治理方法的原则:集中管控,分布式执行。

  

14

如何判断一个企业需不需要上中台?

 

我们参照“美国国家标准技术研究院”的技术战略选择分析流程图,来给企业来做个诊断,如图所示:

 

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                                                                        中台战略选择分析流程图

 

图中列出了5个条件判断:

1)是否大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业,也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业?国内如:BATJ、海尔、华为、小米等都属于这类型企业。

 2)是否业务具备不确定性。即市场环境变化快,如互联网行业,以及产业互联网相关行业,都属于这类型行业。

 3)是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大,不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作,是否存在重复建设,如整个企业光CRM就有5套,还不是一家公司的产品,就属于重复建设。

 4)是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构,形成了部门墙,数据和系统也是烟囱式的,阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

 5)是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续,但是在当今产业互联网时代、人工智能时代,企业的发展已经受到严重阻碍,也许你该引入中台架构进行变革了。

 以上5个条件,任意满足3个及以上,就认为这个企业适合做中台战略升级。

  

15

企业中台建设如何实施?

 分为以下三个部分:

1)各个中台板块实施难易度分析。首先,我们来看,技术中台、数据中台、业务中台、组织中台,在整个中台建设实施过程中的难易度,如图所示:

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中台建设难易度分析

 企业中台建设的技术、数据、业务、组织,建设难度从易到难,总结下来就是:

技术中台,技术变革,换引擎;数据中台,数据治理,控标准;业务中台,商业重构,聚优势;组织中台,资源盘活,助创新。

  

16

企业中台建设有哪些坑?

 第一,组织架构不匹配中台架构。下图是阿里HR组织中台,从结构来看,跟阿里的业务中台架构很像,这就是组织架构与业务架构要相匹配。

 第二,需求治理缺失,大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制,以价值为导向的需求治理机制,其目的是把有限的开发资源,投入到更有价值的项目上,该机制分成几个部分,如图。

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需求治理机制建立需求管理闭环。以价值为导向的需求治理机制,是在需求提报环节,提出该需求的价值预估,即这个需求将给业务带来什么样的价值,这些价值要能够量化、能够追踪。比如,一个结算系统需求,价值是:提升客户对账效率20%,上线后会来验证效果,看看是否达到预期。

 第三,中台部渐渐脱离一线业务,成为鸡肋中台。

中台化的难度是:技术<数据<业务<组织,因为越往后,越需要业务团队的介入,越要有业务认知才能做到中台。而中台团队,天然就是离业务远的。

 各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题,一线的前台业务团队,要反复与中台沟通,才能讲清楚业务需求的背景,在大公司,跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说,长期离业务很远,没有成长性,在判断需求时也不准确,很难获得前台业务团队的信任。

 久而久之,就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态,成为“鸡肋中台”。更大的问题在于,中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的,在对用户和业务不够了解的前提下,这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突,中台团队未必能做好协调,多方要反复沟通扯皮。

 第四,一把手不重视中台建设。导致的问题是,未把中台建设上升到战略高度,资源投入不足,也没有决心进行组织架构变革,导致中台建设不能持之以恒。

 第五,幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备,想着怎么短平快的进行建设,或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

 第六,认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题,都想用一套方法来一次性解决掉,结果问题依然存在。中台建设,首先要定义问题,越聚焦越能够产生好的效果。

2020-08-20
中台化的难度是:技术<数据<业务<组织,越要有业务认知才能做到中台。 各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题。在大公司,跨部门协作都会徒增成本。幻想着中台战略一步到位、认为中台包治百病等观点和运作、没有中长期投入准备,都会掉进中台的大坑

阿里的中台架构

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