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  • 汽车零部件首秀历史

    他们看似小小的发明却大大的改变了我们的生活。1916年,凯迪拉克在Type 53上第一次引入了点火钥匙;1967年倒闭的美国汽车制造商史蒂倍克发明了油表和雨刷器;1954年,通用汽车公司安装了汽车空调;第一个LED大灯诞生是在2008年的奥迪R8 V10上。在2014年,奥迪发明了激光大灯

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  • 10亿销售额的国内购物中心

    2019年国内购物中心的总销售额约为3.5万亿元。占当年国内消费品零售总额的8.5%,这与成都购物中心占零售总额的比例相当。上海这个占比约为14%,全国最高。国内能够超过6.8亿元的购物中心总数不会超过2000个。2019年上海超过10亿元的购物中心总数不超过70家。

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  • 揭秘家族办公室ICONIQ

    它目前共有225位高净值客户,管理资产规模620亿美元。提供服务含金融投资、税务规划、地产投资等业务。2020年,它抓住新冠疫情机会,在年初推出一个十亿级别的投资项目“战术机会”:寻找由于疫情而产生的各种投资机会,例如优先贷款、结构性股权以及救济性融资。

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  • 神经科学商用案例

    过去几年内发表的一些学术研究表明,应用神经科学的方法有助于预测销售环节的购买决策以及广告的投放效能,甚至还能预测音乐的文化契合/流行度,这些都是通过直接粗放的问卷调查无法实现的。谷歌、微软、戴姆勒等已将神经科学研究手段纳入业务中,并获成功。

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  • 互联网本质是新房东

    互联网所有的进化全部基于一个前提和原理:网络效应。网络上信息越多,就会吸引更多网民,会制造和生产更多的信息,又会吸引其他网民和增加上网时长。在网络效应下,即使没有智能手机的产生,只要时间够长,信息仍然会越来越多。媒体本身,就是最大的生意。

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  • “逼良为劣”的国内商业模式

    国内稍具规模的线下零售商超基本上是“上游盈利模式”,就是商家向上游生产供应商要利润。此模式将线下零售商超变成“出租婆”:看似商家从上游供应商那确保了自己的盈利,实为“饮鸩止渴”,最终所有成本由“零售价格”承担,降低了商家自己的商品竞争力。

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  • 掌握香奈儿的神秘家族

    掌控香奈儿品牌的韦特海默家族,曾历经普法战争、两次世界大战等百年之大变局。二战中涉险、与香奈儿女士的争产与诉讼后,韦特海默家族表现出了惊人的复原力,并通过与高价值社会资本的互动融合,实现家族企业的百年长青与持续发展。

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  • DST全球投资战略:地缘套利

    2010年DST刚露头角,《经济学人》将其与南非的Naspers、中国的腾讯归为一个群体,称为新兴市场三巨头。DST在全球的投资战略就是四个字:地缘套利。 “世界从来以及未来都不可能达到所谓的‘扁平’状态,而所谓成功的商人,比的就是谁能够率先利用信息落差而某得利益”。

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  • 清洁空气30年

    我国过去的经济增长在很大程度上依赖于化石燃料消费,造成了严重的空气污染问题,解决经济增长与污染改善之间的矛盾已成为我国发展生态文明的关键。我国一直致力于将大气污染、碳强度与经济增长脱钩,建立具有可持续发展和生态文明特征的社会发展模式。

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  • “跛脚”的粤港澳大湾区

    区位优势支持了大湾区东岸和北岸城市的大发展,巨大的产业聚集和虹吸效应使各种生产要素都向深圳、广州等核心城市聚集,而西岸城市却发展缓慢。经过四十多年的基础设施建设,交通条件已经大为改观,周边产业和要素聚集情况开始逆转,西岸城市的新区位优势若隐若现

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  • 拯救花旗总部大厦事件

    纽约花旗总部大楼危机整个事件中,它产生了英雄,却没有恶棍;从花旗集团到该市建筑部门的官员,与事件有关的每个人都表现得堪称楷模。LeMessurier不仅毫发无损,反而因此扩大了他的声望。一个做了正确选择的工程师涉及到一个更大的问题,即专业人士应该如何表现。

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  • 好莱坞烂片流水线

    好莱坞百花齐放的电影公司被并购成了六大电影公司,并被要求每年产出稳定的收益。压力之下,制片方根本不敢冒险去拍摄任何新的题材。对编剧的压榨也越来越严重,谁还玩命搞创作?垄断北美80%市场后,六大只肯拍自己的独家IP,大片越来越无趣就很容易解释了。

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  • 中国轮胎40年

    回头看中国轮胎业发展史,它几乎走过了大多数中国企业可能经历的每一个阶段:从粗制滥造靠低价抢占市场、到购买国际先进设备、让产品行销海外。再自主研发挑战世界头部品牌。最后把工厂开到全世界。经过这样一轮残酷的洗礼,资源将更多地向头部企业集中。

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  • 21世纪以来美国制造业演变

    分析2000—2018年间制造业及其细分行业发展和演变发现,美国制造业经历了“空心化”再到回流,高端先进制造业不断优化升级,传统基础产业长期保持优势,顶层设计、科技创新、创新生态有重要驱动作用。化工产品、计算机及电子产品和交通装备制造业属优势行业。

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  • 从土地金融到土地财政

    过去40年,根本没有土地“财政”,带给国家城市乃至整个经济巨变的是土地“金融”;未来要转向的,是土地财政,即进入运营阶段。最核心的内容就是有没有创造收入、有没有创造足够的税收。所以从获取金融一次性的收入为主,变成获取财政可持续的现金流收入为主

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  • 视听价值链:“元宇宙”

    当物理空间去中心化之后会发生什么?多个行业对火遍欧美的元宇宙的投入将达到数万亿美元。它不光包括3D主机、VR头戴设备游戏、以及提供更多如沉浸式剧场的活动,像旅行、教育和现场表演这样的传统行业将以游戏思维和虚拟经济被重塑;同时还有内容社区综合体。

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  • 从米其林看中国产业弱点

    中国的缺点是即使能够设计出来富有独创性的半导体和发动机,但缺乏能够实际制造这种高科技产品的工厂。中国要想成为制造业强国,首先试着挑战米其林三星怎么样?按照设计图,不论何时何地都能均质制造产品。代价恐怕就是变成死脑筋、不知变通、缺乏进取精神。

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  • Reits的历程

    由于中国的直接融资占比低于发达国家,股票市场没有发达国家成熟,股票市场规模占GDP的比重要低于发达国家。因此使用REITs与股市规模之比来估算REITs市场规模并不合理。参考全球主要REITs市场REITs规模占GDP的比重的范围,可以计算得到中国REITs市场的规模大致在3-8万亿元。

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  • 谷歌的人类大脑“地图”

    谷歌与哈佛大学的Lichtman实验室合作,发布了最新的「H01」数据集,这是一个1.4 PB 的人类脑组织小样本渲染图。H01 样本通过连续切片电子显微镜以 4nm 分辨率成像,再通过自动计算技术重建和注释,最后可以看到初步的人类大脑皮层结构。但H01只有整个人类大脑容量的百万分之一

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  • 张小龙:微信这个产品

    很多人可能从人们的日常生活习惯,社会变迁等角度去考虑它,我从产品的角度来考虑,做了一些什么,我们做的事情可能很多,如果非要我把它归结为非常简单一两个词来表示的话,我想用两个词来表达它,一个是'连接',一个是'简单',这就是微信最核心的东西。

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【作者:林雪萍(南山工业书院王立刚亦有贡献);来源:知识自动化《技术向心力:弯道超车与翻车的奥秘》2020.09】

 

总有企业常青树,令人羡慕不已。当熟悉的行业出现弯道的时候,他们总能重新入轨,再次进入赛道,继续驰骋。其实这些百年老店,很多时候也都是九死一生——不断更新技术,进入不同赛道,成就一代商业传奇。而那些对行业弯道不能适应的企业,则像履带上的泥土一样,在转弯处被不断甩出。

 

把胶卷贴脸上

 

先说日本有一款网红化妆品艾诗缇,深受年轻人喜欢。然而,它的前身却是摄影暗室里面的药水技术。那些用来定影成像的化学药水,难道还能抹到脸上?

这还要从胶卷巨头的衰落开始说起。日本富士胶卷于1934年从生产相机胶卷开始入行,跟着美国同行学艺。亦步亦趋地走了三十年,可以说也是一路跟着吃土的。到1963年的时候,富士的市值仅为美国柯达的十五分之一。到了2001年,富士终于超过柯达这个老对手,到达了胶卷市场的顶峰。然而,如今看来这只是一场老年人的比赛。数码相机的崛起,已经摧毁了胶卷的赛道。从2002年开始,全球彩色胶片市场规模就以每年20-30%的速度骤减,仅仅10年时间,胶片的总需求量就跌至原来的1/10,而富士胶卷公司的彩色胶卷业务占总销售额的60%。当它打败另外一个老人走向巅峰的时刻,它看到的不是希望,而是绝望。

要么死,要么重生。面对压力,富士胶卷总裁古森重隆的想法跟大多数决策者一样——四处寻找答案。这一找,整整找了两年多。这位总裁没有随随便便地转型,而是从这家老店的根部技术——胶卷生产工艺中,找到了灵感。

在一片微小的胶片上,其实交叠着20多个感光层、100多种化合物。它的主要成分是明胶,而胶片片基是TAC膜。明胶需要将各种功能性粒子均匀分布在TAC膜上,在胶片曝光前严禁这些粒子发生氧化。

如果把这个胶卷,比作成人的脸,用化妆品的语言重新解读一遍。那就是,护肤品中的有效成分颗粒要足够小,在胶液中的分布要足够均匀,否则就无法渗透到肌肤内部修复肌理。还要确保在使用前,这些有效成分不能被氧化,否则就会失效。

它们之间惊人的相似技术就是富士胶卷沉淀的胶片胶原蛋白技术、纳米分散技术和抗氧化技术。除此之外,富士胶卷的抗氧化剂数据库中还包含了4000种不同的化合物。

一家做胶卷的公司,在2006年推出护肤业务的时候,一时间石破天惊,让人感觉充满了神奇的魔法。而艾诗缇这款大红瓶的抗衰老护肤品,果然一炮打响、一鸣惊人。

寻找技术相似性,这是富士跨界的关键,化妆品仅仅是其业务的一个板块。在踏入医疗保健领域后,富士发现,传统药物在产生疗效的同时,也易对人体其他脏器产生副作用,药物最好能够精准地抵达疾病部位,而这就是药物靶向送达技术。实际上,在洗印照片时,同样需要将所需颜色,显现在特定部位。化学配方,精准达到指定位置,技术间的贯通,真是自有奇妙。目前富士已将这种精准定位技术,运用到医疗领域产品。富士的医疗保健业务以及高性能材料,已经成为与多年运营的办公用品事业部,并驾齐驱的收入来源。

顶尖工艺必有独到之处,找到那些共性基础技术,再加上相应领域的生产工艺,这才是企业轻松切入不同行业的奥秘。

 

技术向心力才能使基业长青

 

在一个行业衰落的时候,必然意味另外一个行业的崛起。就像是操场上四百米的跑道,在前行无阻的直线跑道之后,就会出现弯道,那就是行业切换的转折点。在直线赛道的传统技术优势,有可能无法适应弯道处的离心力。一个企业,就会伴随着无法收敛的技术切线,被甩出赛道。当年胶卷巨头柯达的那些专利技术,无法帮助柯达再次入轨到新领域,因此柯达只能出局。

图1弯道行车的运行机理

 

技术向心力,是如何形成的?

 

这就要从技术谱系说起。在《技术的本质》一书提到,现代某些技术,也是先前技术的后台。社会学家吉尔菲兰对船的谱系(从独木舟,到帆船,到当时的蒸汽船)进行了跟踪。1935年追查船壳、龙骨、斜挂大三角帆、横帆的发明,以及如何以帆船为原型演变成现代蒸汽船。如果细细看过去,很多技术是可以追溯出一个详细的谱系。

技术谱系证明了技术之间的演化特征。如果进一步分析,就会发现一个优秀的企业,其技术可以细分为三层:应用技术、同性技术和支点技术,这三种技术,对外显示度完全不一样。可以说,同性技术和支点技术,往往被藏在产品的背后。而正是这些看不见的技术,决定了企业是否能够实现在不同行业间的切换。

图2技术向心力的三层技术

 

最上层的是应用技术。这经常被看成是集成创新,例如爱国者的数码相机,或者是温州的一家机床制造商。它的图纸,是来自日本二十年前已经过时的专利。数控系统来自广州数控,直线导轨采用台湾上银。这家制造商通过娴熟的部件组合,最后就可以生产出一台数控机床,少则几万元,高配置也可以卖到几十万元。它并没有核心零部件的生产能力,通过外购部件,制造商展示出了应用的集成能力,这就是一家合格的机床制造商。在直线赛道上,凭借应用技术,企业可以一直往前跑。这里靠的是整机制造和零部件装配的技术,但对于零部件的制造技术掌握,则相对较少。

如果再往下走,就走到第二层的同性技术。今年6月,日本奥林巴斯决定放弃数码相机业务,专注于医疗影像。1919年一位曾就读于东京帝国大学的法律毕业生,抱着“无论如何都要制造出日本的国产显微镜”这一梦想,正式创办了奥林巴斯,并在日后成为了数码照相机领域的翘楚。但最近几年,由于数码相机的巨额亏损,奥林巴斯决定放弃这个祖师爷的符号。实际上它已早就跳出了苦海。整体相机业务也只占到了其营业额的6%,放弃数码相机只不过是一个姿态而已。2019年,奥林巴斯将原有医疗业务部门拆分为两个部:内窥镜解决方案部和治疗方案部。医疗业务的进一步细分,意味着这个盘子越做越大。在中国市场,2019年奥林巴斯软式内窥镜保有率以82.2%占据市场第一。目前,中国三甲医院使用的大部分胃镜和肠镜都出自奥林巴斯。

奥林巴斯能够顺利切入到医疗器械领域,就是因为它除了有数码相机的应用技术之外,还有对更深一层技术的理解。数码相机与内窥镜都有一个同性技术——那就是镜头。这种对镜头的深刻认识,让它可以重新审视进入其他领域的机会。奥林巴斯只需要回答,从镜头出发,增加什么样的技术模块,才能去做人体用的内窥镜?而当它进入到内窥镜领域之后,内窥镜的应用技术就成为奥林巴斯需要打造的市场竞争力。

从这个角度就容易理解,为什么风靡一时的爱国者,当数码相机产业被智能手机淹没的时候,就会一落千丈。由于缺乏镜头这一同性技术的支撑,很难进入医疗设备成像检查领域。山东潍坊的天瑞重工,在打孔凿岩机这个细分领域已经做到全球第三。最近几年,天瑞进入到了磁悬浮鼓风机这一看上去风马牛不相及的产业。然而天瑞在做隧道打孔机的时候,最重要的一点是:产品的耐磨性、可维护性以及噪音的控制。这些对材料、工艺都有着特殊的要求。而正是对于这些同性技术的把握,天瑞开发了免维护、免摩擦的磁悬浮电机,一举进入新型鼓风机市场。

再往下,就是更加基础的支点技术。这种支点技术,一般来自企业的基础研究突破能力。在镜头这个领域,对研磨设备的把控、对表面曲率和光洁度的认识,基本都是在化学、物理或者数学层面上要去解决的问题。

图3奥林巴斯的技术组合改换赛道

 

这一层次的技术,即使是在优秀的企业,也未必都有。而且,也并不是必须要有支点技术,才能完成行业转型。它是一个卓越企业的技术战略哲学,在很多时候,它甚至会表现出一种无用性。它不为今天而战,并不为明天蓄力,它只是在描述后天的可能性。许多大型中央研究院,如当年的GE、杜邦研究院,都有这种机构的设置。一些物理学家、化学家、数学家,在一些没有功利性的领域整天忙乎。

这三者呈现了一种技术网。它是一种交叉组合。最终以产品形式表现出来,可以说支点技术就是软猬甲,同性技术就是合身的马甲,而应用技术则是最外面的一件西服或者大褂。

平板显示器与LED灯的同性技术在哪里?更广泛一点的问题是,它们跟光伏、半导体,又有何共性点呢?这四种行业的工艺共性是,它们都需要很薄的膜。而化学气相沉积CVD,正是这样的一门工艺技术。它利用含有薄膜元素的数种气相化合物或单质,在衬底表面上进行化学反应,从而生成薄膜。然而,要从这四种如此不同的行业进行选择,企业需要合理的技术战略匹配。只有将专业知识加载进去,才能成为行业的佼佼者。

有了这三种技术的组合,才使得一个企业表现出不同的技术向心力能力。如果没有同性技术,在行业弯道来临的时候,就很容易被淘汰出局。

 

以胶带为基因能做点儿什么

 

新冠疫情让人们再次重视N95口罩,而3M则是其中的佼佼者。然而3M的红色logo无处不在,除了普通民众的口罩,还有工程用的胶带,白领人士的便利贴。实际上,3M公司拥有12个门类的17000多种产品。

但是3M究竟是做什么的?简单来说,胶带。胶带主要由衬底+涂层构成,这种组合结构可以溯源到3M创业之初——砂纸。1902年,3M的五位创始人——一名医生、一名律师、两位铁路职工和一位卖肉师傅,创建了明尼苏达矿业与制造公司——这就是3个M的由来。采矿事业,失败;3年后,做砂纸,依旧毫无起色。

五年后,3M建造了一家质量实验室,用于粘合剂开发以及砂纸产品的质量检测。有了实验室做技术积累,产品研发就有了清晰的判断标准和流程。靠着这些技术,3M公司开发了一种全新的磨料。这种磨料因为切割金属的优越性能被军队大量采购。

之后,3M就开始围绕砂纸做文章,买下制作防水砂纸的散装材料专利,加上自身多年的砂纸生产经验,3M湿砂纸大获成功。1974年,在解决唱诗会上的书签滑落问题时,3M用自己研发失败的低粘度粘接剂做了可粘贴书签,后来发展成便利贴。而根据在1959年申请的无纺布和静电纤维滤棉滤料技术专利,3M研发出工业级口罩,并在1967年正式用于矿场及钢铁工人的颗粒及有毒粉尘防护。

3M的产品,表面看上去各不相同,但实际上很多都有同性技术。口罩、手术床单是没有粘接剂的织物衬底,医用手套主要成分是橡胶,而便利贴就是纸+粘接剂。广义上说,这些都是3M的“胶带基因”。由于同性技术的支撑,3M通过积极拓展应用场景,从而可以进入到不同的行业。

图4技术向心力的运行机制

来源:3M官网兴业证券整理

 

3M的胶带、口罩,表现出来的都是应用技术,看上去我们国内的每一家企业都可以制造。但口罩的背后,其实都有同性技术以及支点技术的支撑。它涉及材料,也涉及到装备的竞争。口罩不过是技术土壤里长出的一棵大树,是系统性解决方案的一个分支。3M公司通过对材料等支点技术的深度认识,然后结合各种工艺技术,最后就可以制造口罩,也可以为机床提供磨料,同时也成为人工呼吸机ECMO不可缺少的。

图5技术战略的三个层次

正是因为缺乏同性技术的支撑,所以仅仅以应用技术为支撑的国内口罩生产,一般都属于廉价制造,每个口罩可能只赚几厘钱。河南长垣两家医疗器械公司董事长曾经证实,医用普通口罩出厂价每个9分钱左右,而医用外科口罩每个在4毛钱到4毛5分钱之间。江苏省江阴某口罩工厂则表示,工厂一年给日本代工口罩3亿只,每只出厂价两分钱,每只赚不到五厘钱。然而3M的N95口罩却可以达到10倍以上的价格和利润。它们看上去相同,那只是一种应用技术所表现出来的错觉。而更深一层的同性技术,则决定了口罩之间的根本不同。

美国工业巨头霍尼韦尔、日本消费品厂商尤妮佳,都制造价值不菲的口罩产品。这些口罩背后,都能看见同样的逻辑:那就是基于材料的同性技术,可以支撑进行跨行业发展。尤妮佳的卫生用品、霍尼韦尔的工业防护服,是多元化制造的典范。这就是工业巨头的特点,它不是以单项产业的规模取胜,而以同性技术向各领域渗透而取胜。看似无序的多元化产品,却是靠技术将其从内涵中串接起来,编织出来一个难以复制的有机体。而国内的口罩制造商,只能单一生产口罩,因而很难跨出行业半步。底层缺乏同性技术的企业,很难拥有抵御风险的能力。

以同性技术为基础,3M在不断向高端与多元化转型的过程中,利用胶带产品切开的行业口子,从同性技术发展接口,连接到其他领域上,这也使得3M创造出一个个细分领域的热销产品。3M有一款“高速胶带”,可以对飞机的接缝问题进行临时修补,并改善动力学性能,即使在高速飞行的飞机外壳上,这种胶带也不会脱落。3M还有一款反射型偏光增亮膜,可以循环利用被面板吸收的光线,使显示器的光亮度增加30%–40%。这种胶带主要是通过改变薄膜材料光的偏振方向来实现。

行业弯道,正是考验一个企业的技术战略积累。只有对技术的深厚积累,才能从一种技术的应用方向,切换到另外一个应用方向。在进军新领域的同时,3M不断将过时的业务部门淘汰变卖,即便是那些业务还在盈利。通过新旧轮换的自我迭代,3M的小物件,做成大生意。2019年3M的收入超过300亿美元,净利润约46亿美元。它靠的就是复杂的技术组合。而技术向心力,则可以确保3M成功进入不同的赛道。

 

进入光刻机

 

中国芯片保卫战,让荷兰光刻机ASML成为最耀眼的半导体设备明星。一台10亿多元的设备,想不卖就不卖,想何时交货就何时交货,没人比它更牛、更拽了。然而,ASML也有它的软肋。它完全离不开一家公司的光学系统——那就是德国蔡司光学公司。目前,ASML正在跟蔡司紧密合作,研发3nm光刻机。

但蔡司最初是做显微镜的,甚至连显微镜的发明者也不是蔡司公司人员,而是一百多年前的列文虎克。蔡司对显微镜生产的贡献在于:它首次将公式计算导入显微镜生产,从而大大提高了产品生产的效率。在此之前,显微镜生产全靠试错,那个时候成品率很低。而蔡司的公式计算则带来了生产效率的大幅提高。

继续沿着公式研究往前走,蔡司的工程师提出了正弦成像理论,并计算出显微镜的理论分辨率。但当时的玻璃质量太差,无法满足理论条件,高品质显微镜可以通过理论计算出来,却无法投入生产。于是他们找到了玻璃化学家——肖特。经过几年的研发,玻璃品质得到极大提升,蔡司用自研的玻璃证明了自己发现的理论,而经过工程与科学的双突破,蔡司公司的新型玻璃为镜头开发开辟了一条新路。它后来相继开发出普兰纳、天塞等典型镜头,至今仍是相机镜头的基本结构。正弦成像理论是高品质镜头设计的基本条件,是普兰纳镜头和天塞镜头的设计基础。这种正弦成像理论的支点技术突破,使得蔡司具有强大的同性技术:高品质的玻璃生产,从而可以为无论是显微镜还是照相机的应用技术,都能提供源源不断的火力支援。

1968年,蔡司首次为德国一家半导体商提供电路板印刷机镜头,这一年份距离第一台光刻机的诞生已过将近十年。在赢者通吃、快速迭代的芯片制造领域,蔡司起步就比对手迟了十年。蔡司真的来晚了么?没有,后进的蔡司依靠自己的技术积累实现了弯道超车。在1977年,蔡司推出S-Planar(普兰纳)镜头,这是第一款能够实现1微米的光刻技术的镜头,协助GCA光刻机成功取得当年光刻机市场的领导地位。2012年,蔡司的光学系统成为世界上第一个批量生产的采用EUV的光刻光学系统。而现在,它在第五代EUV光刻机中的相关专利数目,位列全球第一,甚至超过了ASML。它已经确定了自己在第五代光刻机光刻系统中的霸主地位。而从光刻机生态链底部,攀登到塔尖的一家独大,蔡司用了44年。下一代EUV光刻系统能进一步缩小光刻制程,是最前沿的技术,只给ASML公司的光刻机供货(当然,恐怕也只有ASML对此有需求)。

从观察微生物的显微镜,到照相机镜头,再到改变光路的光刻系统。蔡司光学事业部,靠着支点技术和同性技术,成功实现了产业的拓展。如果再往上,看看这家年收入64亿欧元的四大事业部,分别是工业测量、医学、消费光学和半导体制造,就会很容易找到它内在的技术向心力逻辑。

图6蔡司的四大事业部

 

华为成为能源大赢家?

 

对于光伏系统最核心的光伏逆变器,在今年两个权威机构评选的榜单中,华为均为第一名。实际上,华为已经连续五年保持这一位置。而安徽阳光电源、德国SMA也牢不可破地捍卫着第二和第三把交椅。根据美国市场调研公司IHS的数据,前三甲纹丝不动,是从2015年就形成的稳定格局。然而,华为其实是一支光伏新军,2013年才开始进军这个领域,主打组串式逆变器。仅仅用了三年时间,就得以成功登顶全球榜首,并延续至今。华为是如何创造了这样一个速度传奇?

答案是:技术向心力的技术战略,回归极简主义。

早在2010年,华为的信息技术已经开始冲顶,它就在寻找下一个蓝海(那个时候,华为牌手机还远远没有如今的江湖霸主地位),新能源被列入其中。宇宙之大,无非是信息、能源和物质三要素。从信息转到能源,看似惊险的转弯,但本质也是相邻。新能源的本质,带有强烈的信息属性,选择能源,这是第一个战略选择。

而在选择风机和光伏的时候,华为做了一个独特的角度对比。风机的组件是机械转子(叶片)+发电机;而光伏是光伏电子组件(晶硅板)+逆变器。前者是机械+铜线,后者是半导体+半导体。显然,光伏更容易接近摩尔定律的发展而具有爆发力的特性,而且更符合华为的技术储备。与其说华为放弃风机而选择了光伏,不如说是华为选择了硅基。而硅基技术,正是华为最为熟悉的技术向心力。

两个重大的战略选择,都是回归到了极简的战略原点。再往前走,就是排兵布阵了。当年的霸主是安徽阳光电源,早在2011年就已经上市。华为并没有发起正面攻击,而是对其产品进行详细分解。阳光的光伏电站都是按照传统的集中式,而华为决定采用差异化技术,强推分布式。这种以组串式逆变器为代表的分布式光伏,靠着出色的营销概念和体积小安装方便等特点,颠覆了大型地面的技术路线。后来者居上,组串式成为了地面电站主流,得到了广泛的认可,连阳光电源也不得不跟进。

可以说,如果不另辟蹊径,若是采用相同的技术路线,华为未必能比阳光电源做的更好。而通过不同的技术流派,“分布式”大战“集中式”,华为把地面战引到了屋顶战。而分布式则把华为在信息技术的同性技术优势,发挥到淋漓尽致。与此同时,华为的供应链尖刀也发挥重大作用,跟芯片厂商多年的合作关系,让它在制造成本上占据优势。2019年底,华为光伏逆变器为基础的光伏累计出货量达110GW以上,成为全球第一家组串逆变器出货量超过百GW的厂商。

在行业弯道上,硅基和铜基同时出现。而华为凭借着同性技术,重新定义了应用技术的方向,从而在光伏市场上大获成功。这样看来,只要出现弯道,无论是老选手,还是新赛手,都有机会利用技术向心力,重新切入到赛道中。

每一次大的时代风云,都意味着行业弯道的出现。当下的新基建,带动了大数据中心的高速发展。出乎一般人的认知,数据中心其实是耗电大户,一个数据中心就需要一个30万千瓦的发电机组。而数据中心的不间断电源UPS,则是一个重要的保障。而华为,也是UPS的制造商。但在2019年全球UPS的Top10排行榜中,中国的科华排名第8,还没有华为的身影。但是随着UPS的体积越来越大,对电力电子转换装置有着巨大的需求。基于硅基的魔法或将卷土重来,硅进铜退,这又将是一个颠覆性的可能。华为UPS能源产品,凭借着技术向心力,或许会再次迎来硅的传奇。

 

小记

 

为什么一个企业能够持续转型成功?固然有着时代机缘和企业家精神,而那些老选手,则凭借着对深一层次的技术把握,在赛道切换的时刻,依然继续保持在轨状态。新赛手的出现,看似突兀,其实背后也有技术向心力的背景。IDC2020年第一季度的手环排名中,华米排名第五,而前四名分别是苹果、三星、华为和瑞士Garmi。其他几个品牌,都有各自多年的技术积累和借力产品。那么新面孔——华米,如何在手环市场上,仅凭单品,就可以异军突起呢?

单独从地板与天花板所组成的商业空间,其实是很难找到答案。如果掀开地板看技术底蕴,就会发现这家公司的创始人一直在做摩托罗拉电路板的研究。低功耗,是这家公司的技术基因。而正是基于低功耗的同性技术,华米在手环的电池续航能力上,做到了极致。当其他品牌的手环每两天就需要充电的时候,华米手环可以做到一个月不用充电。这种低功耗的技术向心力,让华米异军突起,一炮打响,从2014年8000多万的收入,到2019年将近60亿。这就是一家企业技术战略的魅力。

行业发展要转型,商业赛道会弯曲,市场永远存在着变换的挑战。没有技术向心力,弯道超车是不可能的。实际上在转弯处,技术切线带来的离心力,恰恰会甩出去许多新老赛手。只有对应用技术、同性技术和支点技术有战略储备的企业,才会在巨变来临之际,凭借技术向心力进入全新赛道。只卖豆腐,是很难做成百年老店的。

2020-09-23
技术谱系证明了技术之间的演化特征。一个优秀的企业,其技术可以细分为三层:应用技术、同性技术和支点技术,这三种技术,对外显示度完全不一样。同性技术和支点技术,往往被藏在产品的背后。而这些看不见的技术,决定了企业是否能够实现在不同行业间的切换。

技术向心力的奥秘

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