【编辑：肖瑶、朱愈嘉；源自：澎湃研究院—进击波财经《138岁的可口可乐是如何炼成的？》2022.05】

 

提起老消费，你永远绕不开可口可乐。

从1884年诞生开始，可口可乐已经138岁了。两次世界大战、数次经济危机和世界国家的历史，它都见证过，堪称「历史活化石」。从一款汽水饮料变成一种征服世界的文化并长盛不衰，可口可乐的商业奇迹，真的可以复制吗？

在回答这个问题之前，我们先来看几个冷知识。

可口可乐刚刚发明的1886年，每天的销量只有9瓶；现在，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒售出19,400瓶。

可口可乐的品牌价值超过740亿美元，这是百事、星巴克、红牛和百威啤酒品牌价值的总和。它每年投入30亿美元进行各种广告、赞助和宣传，超过苹果和微软投入的总和。

1927年，可口可乐进入中国市场时，中文译名叫“骒扣可蜡”/“蝌蝌啃蜡”。1930年代，公司以350英镑的奖金征集中文译名。留英学者蒋彝从《泰晤士报》得知消息后，以译名“可口可乐”应征，被公司采用，并沿用至今。

1931年前，圣诞老人是没有固定形象的。可口可乐公司邀请画家海顿·珊布设计了白胡子白头发的圣诞老人形象，并沿用至今。

可口可乐如果不加入色素，是绿色的。

本文中，我将用尽可能简洁的篇幅，讲清楚以下问题：

可口可乐是如何诞生的？

可口可乐缔造饮料帝国的关键节点是什么？

可口可乐是如何在聚焦主业的前提下，保持品类扩张的？

 

01、在禁酒令中诞生的世界级饮料

 

可口可乐差点死于襁褓之中。

1863年，一个名叫安哲罗·马里亚尼(AngeloMariani)的药剂师在调酒时把「古柯树叶」泡在法国波尔多红酒中，推出了一款有提神功能的葡萄酒饮料——“马里亚尼葡萄酒”。

之所以能提神，是因为里面加了南美洲草药——古柯叶(cocaleaf)，其中的可卡因成分作为兴奋剂和春药已经被秘鲁人和玻利维亚人咀嚼了近2000年。

既是酒精，又是成瘾猛药，一时间，英国维多利亚女王、科学家爱迪生、小说家柯南道尔等大咖都是这一爆款饮料的拥趸。

时间来到1880年代，正逢美国资本主义的野蛮生长时代。

药剂师约翰·彭伯敦以退伍军人身份退役后，常年受战争伤病折磨，在“马里亚尼葡萄酒”的启发下，他将酒精、古柯提取液与咖啡因调配成一种焦糖色的液体——不仅能缓解疼痛，还能令人提神醒脑。

很快，他把这种液体定位为“药酒”，以5美分一杯的价格在当时规模最大的雅格药房出售。然而1886年，亚特兰大颁布“禁酒令”，药酒要被禁销。彭伯顿发疯似地在实验室改进可口可乐配方。最终，他去除可口可乐中的酒精后，成功地用蔗糖掩盖苦味，用苏打水调配成一种爽口的碳酸饮料。

现代意义上的可口可乐诞生了。

在禁酒令的阴影下，大量药酒消失了。彭伯顿却“合理规避”了可口可乐的酒精属性，而是用“滋补精力”“缓解抑郁”来营销这款饮料，不仅躲过一劫，甚至可以说是在行业大萧条中还能吃到肉的那个角色。

1887年夏天，可口可乐销量达到25000杯/月。

1888年，彭伯顿离世，他将可口可乐的药方传给了其子查理，不幸的是，查理是一个无可救药的赌棍，他以区区2300美元的价格，把这张日后价值万亿的秘方，卖给了阿萨·坎德勒。而坎德勒不仅仅是可口可乐的新主人，也是真正意义上的“可口可乐之父”。

相比药剂师彭伯顿，商人坎德勒的思路异常清晰：

首先，就是改变可口可乐的产品定位。当时，在大众市场眼中，可口可乐仍是一种“药用饮料”，意思就是说，只有特殊消费群体才会愿意接受这款饮料。因此，坎德勒重新给可口可乐定位——要做成一款人人都能喝的大众饮料。

其次，改变可口可乐的售卖方式。他精心设计了一套制作饮用仪式——搅拌、摇匀、倒出，其“花哨”程度不亚于酒吧里的调酒师，在一套复杂的动作完成后，才能得到一杯令人心旷神怡的快乐肥宅水。这种充满仪式感的售卖模式，一如1912年奥利奥那句经典的——扭一扭、舔一舔、泡一泡，令人很快记住品牌。

最后，坎德勒以一种全新的方式，发起了一场大规模营销战。他以发放赠饮券为主，辅之以可口可乐LOGO的书签、集邮册、小钱包，同时还邀请当红明星HildaClark担任形象代言人。这种营销方式，在今天的人们看来稀松平常，但在1890年代，却是最大的营销创新。

1890年底，可口可乐已经占据了亚特兰大冷饮市场40%以上的销售总额。1896年，可口可乐年销售量达到56万瓶，相当于一分钟就能卖掉一瓶。

以亚特兰大为起点，可口可乐开始了疯狂的扩张。

19世纪末20世纪初，可口可乐每年采取的广告形式多达30多种，分发的广告、赠品超过了100万份，包括体温计、纸板剪贴画、金属广告牌（各5万份）、日式扇子和日历（各100万份）、冷饮柜托盘（200万只）、纸板火柴盒（1000万盒）、记事簿（2000万本）、棒球卡（2500万张），还有数不清的纸板和金属牌标识······

1900年时，可口可乐一年的广告费不过8.5万美元，而仅仅过了两年，这个数字就飙升至了100万美元，所宣发的广告、赠品铺天盖地，1913年一年内，可口可乐宣发的广告宣传品数量达到了1个亿。这个疯狂的数字，如果放在今天的互联网世界，估计已经成为了现象级的热搜。

在坎德勒的带领下，可口可乐公司完成从非酒精药用饮料公司向纯粹饮品公司的转型，并于1905年注册了商标，正式踏上了其作为未来世界最大的饮品帝国的征程。

 

02、在二战中腾飞的饮料帝国

 

一般而言，世界性的商业帝国，是时代的产物，或者更直接了当地讲，是享受到了国家崛起的红利。

如果说坎德勒完成了可口可乐的“从0到1”，那么可口可乐在1923年的掌门人罗伯特·伍德拉夫，则完成了可口可乐的“从1到100”。在他掌权的62年间，可口可乐帝国成功称霸全球，并迎来了自己的“黄金时代”。恰巧的是，这62年，也是美国国运昌盛的62年

正如美国作家汤姆·斯丹迪奇所言：「可口可乐是20世纪当之无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的发展。」

这其中的关键性节点是第二次世界大战。

1941年12月7日，日本偷袭珍珠港，太平洋战争爆发，当日，美国宣布参战。当时美国一国的GDP总额就比法西斯阵营的德、意、日三国之和还高50%。战争毕竟打的是钱粮。当时几乎所有人都相信美国的参战等于宣告了同盟国的胜利。

罗伯特直接抓住了历史进程赐予他的机遇，他决定可口可乐也“参战”。

1945年战争结束前，美国大约派出2000万士兵前往欧洲战场。而在罗伯特的努力下，“无论战士走到哪里，公司将不惜成本保证每一位士兵只花5美分就能喝到一瓶可口可乐。”因此，每一位士兵都是行走的可口可乐与美国精神的代名词。同巧克力、香烟、口香糖一样，可口可乐也成为了美军军需用品，同时也免除了糖的定额限制。

哪里出现美国大兵，哪里就会出现可口可乐的Logo——可口可乐与星条旗永在。

然而，军需品对生产与供给的效率要求，远远高于商业经营，怎么办？可口可乐给出的解决方案是，向美军提供可口可乐浓缩液，并在军方的协助下在前线建设简易装瓶厂来满足供给——美军军靴踏到哪里，工厂就开到哪里。整个战争期间，可口可乐有248位员工随军支持瓶装厂的建设，其中有部分员工甚至在军中拥有军职。

在整个二战期间，可口可乐在美军驻地共建设了64家瓶装厂，这些瓶装厂成为了可口可乐全球化的种子，战争结束后，可口可乐以此为基础，扩张出庞大的生产体系和销售网络。

从支援军队到海外建厂，这些成为了可口可乐公司全球化布局的“加速器”。

1980年，可口可乐销售额近60亿美元，利润达到4.22亿美元，是1962年的十倍，其中65％的利润来源于海外部门。1982年，可口可乐国际市场的销售量占公司全部软饮产量的62%。1986年可口可乐公司年平均纯利润率达到10%，股价上升至120美元。到了1996年年底，可口可乐公司销售量占据了海外软饮料市场的一半以上。

 

03、品牌矩阵和渠道

 

加利福尼亚的金矿被发现后，瞬间吸引了无数“淘金者”前赴后继来到这里。

在淘金者眼中，只要去金矿就能发财，这一现象在商业史上反复上演——一个品类得到市场验证大火后，都将出现无数模仿者跃跃欲试。可乐也是一样，可口可乐全球化后，软饮行业迎来了一股“淘金潮”，除了百事可乐这样对可口可乐产生严重威胁的品牌外，仅在中国市场，就出现了崂山可乐、非常可乐、口渴可乐等大批本土品牌。

全球化若要扩展至全球，就必须在每一个地区开启本土化战略。相应地，本土化也将为多元化的品牌矩阵埋下伏笔。

1979年1月，中美建交20多天后，3000箱可口可乐便运抵北京和广州，他们入乡随俗，选用典型的春节聚会场景拍摄广告，通过贴春联、放烟花等民俗活动，完全融入了中国文化，也成为首个重返中国的国际品牌.

大品类的营销因地制宜，子品牌、子品类也在全球各个地区国家开花结果。在超级大单品策略的基础上，品牌从人群、口味、档次等多个角度细分，打造出了自己的集团化品牌矩阵。从产品定位的角度看，可口可乐的产品主要分为碳酸饮料与非碳酸饮料两大类。

在碳酸饮料方面，可口可乐先后推出了芬达、雪碧以及健怡可乐等产品，进一步扩充了产品线。其中，可口可乐、雪碧、芬达三大品牌的销售比率约为2:2:1，均衡的产品结构令可口可乐公司得以兼顾不同人群的需求，实现产品间的相互补充。

非碳酸饮料方面，可口可乐是从美汁源入手的。二战后，美国亟需为海外驻军提供橙汁饮料，一种能通过罐装经蒸发和冷冻后的新鲜果汁就此问世，美汁源果汁品牌就此诞生。1960年，可口可乐公司收购美汁源公司，并在随后的几十年，将其拓展至全球。

在中国，2001年和2014年，可口可乐先后推出了包装饮用水品牌IceDew冰露和针对中国年轻一代消费者推出了子品牌纯悦。

在日本，1997年，可口可乐进一步细分市场，针对儿童推出了“酷儿”，并在日本首发上市。凭借可爱的产品形象，“酷儿”迅速走红，开始风靡亚洲。此外，可口可乐还进一步加码，茶饮赛道绿茶品牌Ayataka、咖啡赛道Georgia，以及矿泉水品牌ILOHAS等等

不管是品类还是品牌，可口可乐在瓶装饮料界都是屈指一数。

2018年，可口可乐以39亿英镑（约合人民币347亿元）成功收购英国线下连锁咖啡品牌Costa。Costa包括近4000家门店以及经过培训的咖啡师、自贩机业务、烘焙等业务。可口可乐通过收购Costa，完成了线下渠道和点位的扩张，这意味着在各种移动场所，包括加油站、电影院和旅游中心，你都能买到可口可乐的产品。

至此，可口可乐坐稳了饮料领域全球老大的地位，如同毛细血管般占领了一切消费场景。

 

04、供应链的正面与侧面

 

于所有食品饮料快消企业而言，“供应链”就是一切。这也是为什么，面对新秀——元气森林的崛起，可口可乐最先“进攻”的是其组装代工厂。因此，除下游渠道和品牌力本身的打造外，生产端的占领，也同样重要。

“我们在全球206个国家地区营业，超过联合国会员国的数量。”可口可乐供应链副总裁Rick·Frazier骄傲地说。把供应链铺向全球，意味着规模化地生产、控制成本，这是品牌全球化最基本，也最难实现的课题。

供应链的核心：浓缩液。

浓缩液可口可乐的供应链最独特的角色，其配方至今是商业史上最大的秘密（之一）。

可口可乐加工厂实际上生产最多的是浓缩液。2大桶浓缩液，能生产50万公升的可口可乐，再加上水、甜味剂和二氧化碳，就完成了一瓶可口可乐关键的生产。因此，通过控制浓缩液，公司间接掌控了整个供应链的稳定性。

把控采购和制造过程。

首先，是原料采购。在主要原材料包括糖和包装物的供应商选择中，可口可乐起完全主导作用。可口可乐公司选择供应商的首要依据为原料的质量，通过控制原料的质量，从根本尚保证了可口可乐产品的质量。在此基础上，再考虑其他方面因素，通过控制这些因素来降低成本。

其次，是制造。以可口可乐（中国）为例，可口可乐（中国）有三大合作伙伴：嘉里集团、太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。合作伙伴不同，运作模式却基本相同，同时，合作伙伴之间也有合作，互为代加工部分产品。

可口可乐的特许分销制。

可口可乐公司的下游活动集中在特许分销系统上，可口可乐公司开发产品，制作相关的营销和广告程序并生产浓缩糖浆，然后将其卖给世界各地拥有独家区域的各个装瓶商。可口可乐还拥有一些大型特许经营权的少数股权，但完全独立的装瓶商几乎生产了全球销量的一半产品。

“推”“拉”并举的可口可乐销售渠道。

可口可乐在商店、超市、街头小店等场所大量分销。其一为通过大型货仓式超市（量贩店）、连锁超市（24小时店）等进行的直销；其二为通过规模较大的批发商进行分销，这些批发商通常通过二级、三级批发商进行进一步分销到零售店中；其三为通过小区域内的小批发商直接向区域内零售店分销。

在这一过程中，可口可乐系列产品分销策略总体上分为两部分。

一部分为“推”，通过各种渠道、价格促销、赊销手段等销售策略，将可口可乐产品销售到零售商手中。一部分为“拉”，即通过广告、促销、公共关系等市场推广策略吸引消费者购买可口可乐产品。

由于市场策略由可口可乐公司制定，特别是“拉”的部分是完全由可口可乐公司包办，“推”的部分则是由可口可乐公司提出建议，然后由装瓶厂根据实际情况自行制定，装瓶厂在选择经销商、规划销售渠道、制定价格策略、赊销手段拥有最终决定权。

可口可乐供应链的侧面。

这种特许合同的经营方式，可口可乐专心定位在生产浓缩液和广告营销上。下游主要靠将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。

然而，劣势也非常明显，那就是对装瓶商的控制力度不足，一旦出现强力的竞争者，将面临挑战。

比如，当以百事可乐为代表的竞争对手出现时，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。

但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络。因此，装瓶商对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。

那可口可乐怎么办？答案是釜底抽薪。

在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐可乐公司剥离绝对控股权的第一步战略计划。

让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择将自己始终放在有利的位置上。

 

05、新消费能撼动可口可乐吗

 

可口可乐最为人“诟病”的是不健康。

我们往往从美式快餐店里对可乐产生第一印象。尤其在中产阶级和中国父母眼中，糖分是肥胖和亚健康的元凶，因此，近两年来主打“健康”与“时尚”的饮品如雨后春笋涌现，掀起了一股饮料新消费浪潮。

尽管“0糖”可乐很早就出现了，但不妨碍新消费的冲击——在中国市场中，以元气森林为首的国产碳酸饮料带领着北冰洋、冰峰等众“国民品牌”一拥而上，试图从碳酸饮料市场中分一杯羹。

另一方面，健康需求的增长也引爆了以“环保健康、均衡营养”为卖点的植物基饮料市场。2020年3月至11月，维他奶原味豆奶植物蛋白饮料在京东平台的销售量已高达28.4万件。今年双十一期间，植物基饮料超越了可口可乐等传统的超级单品，成为最受消费者青睐的“国民饮料”。

面对变局，可口可乐也没愣着。

首先是继续扩充品类。

2020年6月和9月，可口可乐相继推出“Topo—chico”硬苏打气泡酒和柠檬道（Lemon—Dou）日式柠檬气泡酒，并于九月与蒙牛合资企业，可牛了乳制品有限公司合作推出“鲜菲乐”品牌，成功进军国内低度酒和低温奶市场。

其次是供应链升级。

在我们讨论企业数字化管理之时，可口可乐已经在这条路上走了十几年。信息、指标、数据的标准化对跨国企业来说，是极其重要的事。1990年-2019年间，可口可乐产品单价的复合增速仅为0.42%，这样的成本控制的能力没有几个品牌能做到。

去年3月，太古可口可乐宣布与西门子正式达成战略合作，借用最新的数字技术，全面升级自己的供应链。今年1月，厦门太古可口可乐新增生产线正式竣工，引进的这条德国KHS“数字化生产线”，最新的数据是，这条生产线每秒能生产15瓶，每小时生产54000瓶，比现有产线速度高出3000瓶/小时，一天生产最高可达129.6万瓶可口可乐系列饮料。

在数字技术的加持下形成的新生产线，最终让可口可乐在生产端有了更强的话语权。

最后是营销攻势

在大多90后的记忆里，代言可口可乐是艺人明星的殊荣。意思是，可口可乐的品牌力远远超过明星光环，甚至是明星反向被可口可乐的文化所吸收，成为那个时代的鲜明注脚。

“商业的本质是人。”

面对如今的Z世代，可口可乐则与大多品牌一样，通过定制游戏、体育、音乐、小众文化等场景，与消费者年轻、活力的形象高度契合去实现新世纪的营销全覆盖。然而，与其他品牌不一样的是，有时间积淀的品牌往往有机会多走一步。

 

06

 

我们常说：一个人的命运，不仅要看个人奋斗，更需要历史的进程。

我们不难发现，可口可乐之所以能获得巨大的成功，其底层逻辑是美国的全球化，当然这不是否定可口可乐自身的努力，其实，可口可乐之所以能在不同的地区都取得成功，恰恰体现了在文化差异下，人类追求共同体验。任何地区的人享受生命乐趣的方式是一样的，可口可乐能带给他们这样的乐趣，所以才会在全世界都受欢迎。

正如可口可乐某任CEO郭思达所说：“企业既不像我试图告诉你们的那样美好，也没有传说中的那么邪恶。事实上，它处于这两者之间。”

 

参考阅读——

可口可乐的长盛不衰

 

【源自：知乎-验厂宝《130年的可口可乐，是如何做到长盛不衰的？》2021.12】

 

可口可乐的发展历程堪称一部品牌发展史诗，这个年销超过6000亿件产品的商业帝国，正是130年商业品牌的典范，至今仍被巴菲特视为“品牌价值被严重低估的公司”。

下面我们从产品、营销、广告、市场、公关、消费、人事这六大方面，共35条向大家娓娓道来那些由可口可乐偶像级大师们一语道破、经受住了时间考验的管理经验。

 

1.销售品质优良的产品

如果产品中含有一两种很少剂量、让人上瘾的药物的话，整体效果就更好了。产品本身并不需要会说话，甚至会飞，但是它必须具有实用的、能够被广泛认可的功能。

一旦习惯了可口可乐的口味，你会觉得它的口感非常好，这种饮料逗弄着你的鼻孔，缓解了口渴，还带来一点点咖啡因的愉快刺激。

早期的时候，可口可乐的瓶装条件很不理想，导致某些场合下出现了“变种”产品：有绿头苍蝇的、蠕虫的、混进玻璃碎渣的。但是现在，可口可乐拥有标准化和卫生的瓶装过程，即使在世界上某些当地水源可能致命的地区，仍然能够生产出安全卫生的饮料。

 

2.对产品保持信心

这句话人人都懂，但我的意思是要把你的产品当成偶像来崇拜，把你的工作看作是宗教使命。给员工灌输这样的观念：我们的产品是地球上最优秀的产品，我们在为最好的公司工作。你的销售团队必须是传教士，而不只是收取酬劳的雇用工。

在可口可乐公司的黄金年代里，流传着这样一个玩笑，当你为可口可乐工作后，你的身体里流淌的不再是血液，而是可口可乐的糖浆。

 

3.培育产品的神秘感

神秘莫测加上些许的罪恶感，让产品在这种氛围中销售出去。正如一位可口可乐公司官员对我坦白的那样，神秘配方对他们其实已经没有多大影响了。

 

真正造就产品大获成功的，其实是过去那一又四分之一个世纪建立起来的“品牌价值”。假如有人照着这本书中的配方，生产仿制的可口可乐又能怎么样？配方的神秘感一直是可口可乐巨大吸引力的重要组成部分。又有谁能真正知晓，那个深色的、吱吱作响的饮料中，究竟暗藏了什么玄机呢？

 

4.销售价格低廉的产品

可口可乐总是以每份低于1美分的成本生产，甜味剂（绝大部分美国之外的地方使用蔗糖，美国国内则用高果糖玉米糖浆）是成本的大头。

和当时（1886年）的大多数专利药物一样，可口可乐不是资本密集型产品，其高度保密制度下的生产既不困难，也不费多少人力。

 

5.在被出售给最终消费者之前，任何参与了产品制造、运输或销售环节的人都能够获得巨额利润

这条规则人们自然会照做。如果你的产品生产成本低廉，就可能在零售端产生大量的利润。

可口可乐具有一种点石成金的品质：多年以来，所有跟可口可乐沾边的人都变得富有了，包括瓶装商、股东、批发商以及那些提供卡车、瓶子、托盘、自动售卖机等等的商家。当然，这些成功培育了人们对可口可乐的感激之情和持续奉献精神。

 

6.让所有人都买得起你的产品

从1886年一直到20世纪50年代，在这段前所未有的时间里，可口可乐一直卖5美分一杯，而且它在世界各地都保持着相对低廉的价格，一个发展中国家的居民并不会因为买了这饮料就破产。因此，作为一个“买得起的奢侈品”，可口可乐总是能够长盛不衰，甚至在经济困难的时期仍然得到蓬勃的发展。

 

7.使你的产品无处不在

罗伯特・伍德拉夫一直致力于让他的可口可乐饮料“唾手可得”，这是个有趣的说法，而执行这种狂热的具体方式就是：让可口可乐的网点出现在任何地方。

 

正如旧时代可口可乐传道者哈里森・琼斯在1923年说的那样：“让我们把‘远离可口可乐’变成不可能发生的事情。”

 

8.广泛开拓市场

听起来很简单，但是在什么时间、什么地点，以什么方式开拓市场和进行广告宣传，才是最终决定产品成功与否的关键。

到1911年，阿萨・坎德勒花了大于100万美元来发掘公众对产品的需求，使可口可乐成为世界上广告做得最好的产品。两年后，公司发行了超过1亿个新奇物品——温度计、日历、纸板火柴、记事簿、棒球卡、日式扇子和招牌，所有的东西上都印着显眼的可口可乐标志，并且在重复使用时都会一再让顾客看到。难怪早期的一个可口可乐销售员报告说，有一个新消费者“受到可口可乐标志的包围，已经到了要犯糊涂的地步”。

这个人反复地做着噩梦，梦里披着大红色披风的白色魔鬼一直追着他，以刺耳的声音尖叫着：“可口可乐！可口可乐！”今天看来，到处都是可口可乐，这已经不是什么惊人的新闻了。

 

9.广告一种形象，而非产品本身

正如一个可口可乐广告商喜欢常常提醒他的创意员工的那样：“广告卖的是幻象。人们喝的不是饮料，而是意境。”

20世纪20年代到30年代是可口可乐广告的黄金时代，这段辉煌的缔造者阿尔奇・李在目睹了4岁的女儿和她的朋友为争夺旧维尼熊打架之后，他总结道：“重要的不是这个产品是什么，而是它代表了什么。”李将“畅爽一刻”的可口可乐定位为令人备感亲切的产品，它是联系社会的纽带。

喝可口可乐的人通常是开心的、健康的、精力充沛的、待人友善的。每一个可口可乐的广告商都以多种多样的形式不断传递和美化着这样的信息。

 

10.欢迎竞争对手

虽然有些可口可乐的员工不大愿意承认，但百事可乐的存在对可口可乐终归是有好处的。

“如果百事可乐不存在的话，我也会尝试去发明出一个宿敌来。”郭思达曾经这么说，“竞争使得双方都时刻保持警惕，促使我们不断精益求精。我们都是强大的竞争者。”

看见人们津津乐道“可乐大战”中的故事，两家公司睿智的市场人员都意识到，无论任何一方在任何一次竞争中取胜，公开他们之间激烈竞争的故事始终有益于促进销量。

 

11.请名人代言是明智的，但要有所节制和谨慎

还在早年的时候，可口可乐公司就聘请了名人做赞助，希望消费者会在识别出伟大的棒球手泰・科比或者女演员希尔达・克拉克的同时记住产品。到了20世纪30年代，从男电影明星克拉克・盖博和加里・格兰特，到女电影明星珍・哈露和琼・克劳馥，他们都被请来推动可口可乐的宣传。

60年代末，著名的歌手尼尔・戴蒙德、莱斯利・戈尔、雷・查尔斯和艾瑞莎・弗兰克林等人都吟唱过“软饮料使生活变得更美好”这样的主题。然而，过于依赖名人代言也存在风险。

原因之一是，观众可能会更多地记住这个明星，而不是产品。不过可口可乐一直都是自己的广告中那个真正耀眼的明星。

 

12.要用名人代言时，用本地的名人

既要有世界通用的诉求，又要使用精心挑选的本地音乐人或演员名人来推广你的产品。

在2010年世界杯期间，可口可乐将克南演唱的主题曲《飘扬的旗帜》改编成17个不同语言的版本，尽管它们都以带有可口可乐纹饰的足球和克南的歌声开场，却分别经由合适的本国摇滚明星和性感舞者进行了不同的演绎。

 

13.迎合全世界人的心愿

从20世纪50年代起，可口可乐公司就创造了自己的“广告模式”，这种模式能够迎合全世界的任何文化，很少或根本不需要作修改。如今的可口可乐营销人员称这是一种“液态链接”的方式。可口可乐的广告语具备世界通用的价值——“喝可口可乐，你会更自信、更快乐、更流行、更性感、更年轻、更和谐。”

为了加强广告语的影响力，可口可乐尽可能地赞助所能想到的一切体育赛事和活动，从相扑比赛到足球比赛，再到世界各地的音乐盛典上，都能看到它的标志。

 

14.抓住年轻消费者

当然，可口可乐在体育和音乐活动上的宣传受众广泛，但相较其他群体来说主要还是为了吸引青少年。很显然，如果产品能获得年轻消费者的忠实拥护，就培养起了他们终身消费的可能性。

1894年，可口可乐的明信片上描绘了三个身着水手服的5岁男孩儿，他们宣称：“我们都喝可口可乐。”1911年美国政府起诉可口可乐公司——部分原因是饮料中含有容易让人上瘾的咖啡因，而公司却将它出售给儿童。可口可乐公司随后暂停了所有面向12岁以下儿童的公开广告。

然而，这并没有让瓶装商停止发放刻着可口可乐标志的免费表格和尺子，也没有阻止可口可乐公司在20世纪30年代打造了“圣诞老人”，这个鲜明的形象是一个胖胖的、活泼可亲的老绅士，穿着可口可乐红色的衣服，并对某种软饮料——可口可乐有着坚定的偏好。

 

15.加强地域文化敏感性

如果想要在全世界范围内销售你的产品，就不要让你自己陷入“丑陋的美国人”这样的形象之中。

20世纪20年代，当罗伯特・伍德拉夫授权可口可乐的全球销售时，他力图让可口可乐在德国就成为德国人的饮料，在法国就成为法国人的饮料。公司与当地著名的瓶装商签署合同，并鼓励和帮助发展当地的软饮料系统结构建设，这样一来，从卡车、瓶子、托盘到商标全都是本地企业制造的。

可口可乐公司唯一出售的东西，也是本土公司唯一只能靠进口的，是可口可乐的浓缩液。这样可口可乐公司可以很骄傲并且很准确地指出，它为当地经济作出了多大的贡献。

年复一年，可口可乐公司形成了一批精通业务、具有高度文化敏感度的经理团队，他们来自世界各地，公司又将他们进行频繁的调动，以便把世界性的可口可乐价值观渗透到不同地域，同时也为这些管理者提供一个更广泛的跨文化管理背景。

 

16.雇用敢作敢为的律师

一旦取得了成功，公司毫无疑问地需要律师来捍卫商标权利，保卫商业信誉，在潜在竞争对手中树立声威。可口可乐的律师哈罗德・赫希创造了现代商标专利保护法。

第二次世界大战前后，可口可乐在世界各地都聘请了当地律师，旨在扼杀仿冒者和竞争者，在可口可乐对健康不利的谣言广泛流传的情况下捍卫公司的权益。可口可乐一直是诉讼缠身、好打官司的公司之一。

 

17.遵纪守法

尽管可口可乐公司的官员或瓶装商的确有行贿过，也干过收受回扣的事情——甚至有指控称，拉丁美洲的瓶装商曾经雇用职业杀手除掉不受欢迎的人——但总体来说，公司保持了无可指责的干净的形象。

可能玷污公司名声的非法勾当并不会给公司带来多大好处，不值得用大型跨国公司的声誉来冒险。

 

18.成为主导影响力

不触犯法律并不意味着你必须袖手旁观，像个天使一样。罗伯特・伍德拉夫就有着强大的幕后影响力。他控制着佐治亚州参议院沃尔特・乔治和亚特兰大的市长威廉・哈兹菲尔德。伍德拉夫还是多任美国总统的朋友。实际上，他和他的密友很可能一手操纵了艾森豪威尔总统，甚至连他是以共和党人还是民主党人的身份来参选总统都由他们来决定。

同样，可口可乐的CEO保罗・奥斯汀在吉米・卡特入主白宫的过程中起到了重大推动作用。但是，不要滥用你的影响力去涉足过多的政事。只要证明你的产品是服务于国家利益的就行了，甚至不要试图得到特殊关照。比如说，仅仅是可口可乐公司与卡特总统结为好友这样的形象，就足以带来很多机会了。

 

19.具有坚忍不拔的耐心

做好长远的打算。可口可乐的管理者们知道，总有一天他们会将这种冒泡的饮料卖到世界上的任何角落，一切只是时间的问题。由于战争、饥荒或者政治的原因，可口可乐公司可能会遇到暂时的挫折，但是他们总是会维护好关系，保持本地联络，时刻准备抓住任何转瞬即逝的机会。

正是这样，在20世纪60年代，可口可乐曾经因为向以色列授予特许经营权而遭到阿拉伯国家的联合抵制，但公司立刻采取了重新开拓市场的行动，并在卡特总统当政期间获得了埃及市场的回报。

1977年被迫撤出印度市场后，可口可乐公司仍能够卷土重来。同样的劫后重生发生在中国、苏联、尼加拉瓜、越南和缅甸。也许将来还要在古巴和朝鲜发生。不要被眼前利益所迷惑而放弃了长远的愿景。前进的道路是不平坦的，但请将目光放在远处的地平线上。

 

20.坚持简单的戒律

罗伯特・伍德拉夫的指导原则没有一条是极尽繁复的，大多数都已经在这儿列举了出来。

伍德拉夫本人几乎没有受过什么教育，据他的助手说，他一生中甚至没有读完一本书。他的天才，来自于观看宽银幕电影以及对几条基本常识的专注。

 

21.保持应变能力

你必须在传统与变革中找到良好的平衡。如果可口可乐真有什么致命弱点的话，那就是不愿意调整自己以适应现状。

 

阿萨・坎德勒最终决定去掉饮料中最后的一丝可卡因之前，已经浪费了太多的时间。伍德拉夫曾经强烈地抗拒变革，即使这些变革都是有必要的：20世纪50年代推出超大容量的可乐，引入其他口味的可乐，在广告中使用摇滚音乐，提高5美分一杯的价格线，等等。

20世纪80年代，郭思达决定要让古板保守的公司振作起来，他深谙改革的必要性。在他推出健怡可乐的时候，这个产品一度因为使用了神圣的“可口可乐”名号而被视为异端，但随后发生的事证明他的决策是对的。

1985年他篡改原始配方的行为导致了新可口可乐的失利，但是郭思达以灵活的应变能力又及时将可口可乐改回了原先的配方，以避免更大的灾难。一点点神经衰弱有助于保持这种极富价值的灵活性。像伍德拉夫常说的那样，“世界属于不满足于现状的人”。

 

22.不要使用防御性的消极广告

也许对安飞士租车公司或者百事可乐公司来说，对比性的广告更有意义。只是也许。其实在与你的竞争产品作对比的时候，你也给了它们同样的曝光机会。每次可口可乐屈尊降贵采用这样的战术，总是使它看起来很愚蠢。阿萨・坎德勒妄图证明饮料中含有咖啡因是正当的就是一个例子。

可口可乐曾经做过一个广告，广告中黑猩猩们想要确定哪个网球的绒毛更柔软，借此类比嘲笑百事公司为测试口感而举行百事大挑战，可口可乐公司的这个行为简直比让黑猩猩来作决定还不如。

 

23.只在必要时才多元化

1981年郭思达接任CEO时，他买下了哥伦比亚影业公司，这个多元化举措在当时看来还是有道理的。不过在20世纪结束之前，他就把这个公司转手卖给了索尼并取得了丰厚的利润，再次集中全力在饮料事业上。可口可乐的股票长期以来保持着非凡的表现，而且它是世界上多元化程度最低的几家公司之一。

 

郭思达曾经说过：“有这样一种普遍的看法，涉足两个令人头痛的行业也比只专注在一个运行良好的产业要好，因为这样你就能够分散风险。”但是当软饮料产生的边际利润高于其他产业的时候，这种说法就愚不可及了。

 

24.注意财务底线

这似乎是个显而易见的观点，然而在郭思达接管之前，可口可乐公司并没有很好地考虑过这一点。在偏执地对抗百事可乐的文化中，可口可乐人一味地追求市场份额，对利润置若罔闻。

 

郭思达发现，别的不说，因为装5加仑饮料的金属桶成本过高，备受推崇的冷饮部竟然是亏损的。

 

25.让员工敬畏你

这样似乎有些强硬，但是从阿萨・坎德勒到可口可乐的现任CEO，无一例外都推行着这种充满尊敬和畏惧的氛围。

不苟言笑的保罗・奥斯汀很好地阐释了这个道理：“一定程度的焦虑和紧张必须要有，它们能够激发人们在潜力的最高水平上工作。”当然，老板伍德拉夫激起了员工的恐惧和崇拜。

内维尔・伊斯德尔和穆泰康是比较温和的人，唐・基奥则是个过分友好者，但惹恼他们中的任何一个都不是闹着玩的。

 

26.内部提拔

可口可乐公司里最好的经理几乎无一例外，都是通过内部排名被提升的，他们都接受了公司使命的反复教导。这些人完成了可口可乐对他们的换血。被推荐为公司管理者的人，通常都必须参加可口可乐训练营，就任者在一天的瓶装线锻炼后遍体鳞伤、腰酸背痛。

唐・基奥在20世纪60年代从邓肯食品跳槽到可口可乐公司，但是他用了20年时间才晋升到公司高层，那时候，他已经比任何人都更像一个软饮料业内人士了。内维尔・伊斯德尔，这位退休了的可口可乐的老兵，为了扭转公司的局势于2004年再度出山。

 

27.所有的曝光都是有益的，至少在还能够保持良好商誉的情况下都是好的

因为可口可乐对许多人来说都是如此意义非凡的东西，1985年的口味变换过程虽然浪费了400万美金，最后实际上还是对公司有利的。当公司管理层屈服于舆论压力，将可口可乐改回经典口味之后，这失而复得的传统饮料狠狠地打击了百事可乐。

重新换回来的经典可乐，和推出新口味前的产品是一模一样的，然而在新可口可乐出品后的20年里，它的市场份额一直在下降。这种有如差点失去亲切老朋友的体验，再度唤起了许多消费者对可口可乐的忠诚——因此有的观察者认为，郭思达和公司管理层共同策划和导演了整个事件。但是唐・基奥承认，他们并没有那么聪明。

不过从这件事上，他们确实学到了经验，那就是有时候甚至是负面新闻，最终也能给已经根深蒂固的产品带来好处。

 

28.有效地使用资金

罗伯特・伍德拉夫1923年接管公司的时候，也曾因为公司的债务而惴惴不安，然而他最终积累起足够的现金储备并引以为豪。自那以后，这家兢兢业业经营的公司就再也没有陷入债务危机中。

但在郭思达的治理下，公司终于开始有了合理的债务负担。在不触动财务底线的指导思想下，郭思达和金融奇才道格拉斯・艾弗斯特发现，如果可以拿赚取的利润进行回报率可观的再投资的话，贷款也不失为一个创造资本的好办法。

一个简单的方式是：回购你自己的股票，然后以此拉动股票价格进一步爬升。内维尔・伊斯德尔和穆泰康掌管公司的时候，可口可乐已经不断投资和购进其他生意兴旺的饮料了。

 

29.组建合资企业

另一个合理运用现金的办法是，打破一条公司长期流传下来的教条：“你们不可拥有瓶装厂。”

自从阿萨・坎德勒在1899年将瓶装权拱手他人后，公司一直以生产浓缩液糖浆的龙头老大自居，这使得边际利润低于可口可乐的瓶装企业得到了蓬勃发展。公司只有选择性地持有一些工厂，不过这些工厂仅仅是为培养经理人轮岗时作为培训场地用的，经营效益也不怎么样。

传统的智慧认为，瓶装商作为独立的企业的经营表现更好。1981年，郭思达被迫在菲律宾打破这个教条，因为当地的百事可乐拥有了70%的可乐市场。可口可乐公司购买了另外30%的特许经营权，通过协商拿到了瓶装厂的管理权。

短短几年，内维尔・伊斯德尔使用传统的、积极进取的营销策略扭转了局面，将百事的市场份额扳回到可口可乐的手里。有了菲律宾的先例，郭思达和艾弗斯特开始积极寻求世界范围内的成功合资伙伴。2010年，穆泰康带领可口可乐公司谈判并收购了标杆瓶装企业CCE的北美部分。

 

30.全球化思维，本土化运作

这句流行语最早是郭思达说出来的，不过由于其在20世纪80年代广受流传，其他的CEO们便把它拿来做了自己的格言。不管这句话究竟源自何人，它都验证了可口可乐公司的智慧，融入了可口可乐公司自身的历史教诲中。

例如，在中国和印度尼西亚，首要任务是建立起强大的基础设施支持系统——集成工厂、玻璃制造商、瓶装厂、卡车、售卖点广告——一切都按美国的条件来，时间仿佛又回到了1905年。

另一方面，在前联邦德国和日本，公司已经有了完善的业务系统，但是就像20世纪70年代的美国一样，瓶装商过多，往往为很小的领地展开激烈的竞争。在这样的地方，可口可乐公司的任务则是合并和巩固。

 

31.追求光环效应

在20世纪70年代的多事之秋，可口可乐CEO保罗・奥斯汀为公司创造了所谓的“光环效应”。他的意思是，公司应该成为环境保护运动的先锋，在种族关系上成为先行者，为美汁源的移民工人创立模范项目，研发营养的软饮料，等等。

奥斯汀的这些辅助性的善事几乎都没有赚到什么钱，但是公司仍然执著于提升光环效应，这是很有意义的。通过进行慈善事业、教育支持、自然灾害后赈灾援助，在涉及公共健康卫生的安全用水、回收利用和其他绿色环保项目上作出努力，可口可乐公司确实提升了自身形象，收到了良好的社会效益。

 

32.化敌为友

拉拢敌人的一个好方法是把他们招进来。内维尔・伊斯德尔邀请了前欧盟反垄断官员马里奥・蒙蒂加入可口可乐国际顾问委员会，他还让监视公司种族多样性的专案组主席、美国劳动部前黑人女部长亚历克西斯・赫尔曼成为公司董事。

 

33.面临危机反应迅速

当媒体或互联网的流言蜚语中爆出一个关于你公司的负面消息，谣言和影射会像野火一样蔓延。

1999年，比利时的学生认为是可口可乐害他们生病的，而首席执行官道格拉斯・艾弗斯特以为这场危机会平息下来，反应迟缓。就算可口可乐很可能根本没有导致任何人生病，他的道歉还是来得太晚了。郭思达在新可口可乐灾难后换回经典可口可乐的时候，也几乎是差点就来不及了。

 

34.没有所谓市场饱和点，特别是对一个可以被喝掉的产品来说

可口可乐公司及其瓶装商通过推陈出新的市场营销、产品布置和产品选择，仍然在不断做大市场，甚至在美国本土都还在取得增长，这真是卓越非凡的成绩。公司专注于饮料行业，但是如今它拥有500多个品牌和3500多种不同饮料。寓意是什么？不要停留在你的荣誉上，应建立雄心勃勃但可以实现的目标。

 

35.让消费者参与进来

现在，可口可乐的营销人员谈论着他们的“液态链接”方法，这种方法的意思是：可口可乐的宣传广告会以一个共同的主题链接起来，同时又可以像液体那样向不同的方向流动。营销的重点在于强调交互性，让消费者真正参与进来。

例如，2010年可口可乐公司派出三个年轻的“快乐大使”去往世界各地，可口可乐迷们可以在Facebook主页上关注他们，并向他们建议去哪里。第二年，公司推出全球青少年音乐活动“24小时专场”。

在24小时内，美国流行乐队魔力红身处伦敦录音棚中，根据来自世界各地粉丝提供的灵感现场谱写录制出一首歌来，之后这首歌可以在可口可乐的官方网站上免费下载。

 

总结

可口可乐凭借着无与伦比的品牌影响力，成为全球品牌营销的开创者和集大成者。

可口可乐公司也与无数卓越领袖、历史事件、流行风潮和文化现象一起，成为全球商业和历史不可分割的一部分。

与其成为第二个可口可乐，不如学习它的品牌营销方法，为我们自己的民族品牌所用，这样才能“师夷长技以制夷”，不是吗？