【作者：Antonio Nieto-Rodriguez；翻译：王玉莹（同济大学复杂工程管理研究院）；源自：哈佛商业评论（Harvard Business Review）；转自：复杂工程视点《哈佛商业评论：项目经济已经到来》20211.11】

摘要

到2027年，全球约有8800万人可能从事项目管理工作，以项目为导向的经济活动的价值将达到20万亿美元。

但研究表明，在全球范围内开展的项目中只有35%是成功的——这意味着我们正在浪费大量的时间、金钱和机会。

为了利用新的项目经济，公司需要一种新的项目管理方法：它们必须采用项目驱动的组织结构，确保高管们有能力有效地支持项目，并培训管理人员进行现代项目管理。

项目已经悄然但有力地取代了运营，成为我们时代的经济引擎。这种转变由来已久。

在20世纪，运营（涉及组织的运行）通过提高效率和生产力创造了巨大的价值。但在本世纪的大部分时间里，尽管互联网爆炸式发展、产品生命周期缩短、人工智能和机器人技术也呈指数级进步，西方经济体的生产率增长却几乎停滞不前。

与此同时，项目（涉及组织的变革）正日益推动短期绩效和长期价值创造——通过更频繁的组织变革、更快速的新产品开发、更迅速的新技术采用等。这是一个全球现象。以德国为例，至少自2009年以来，项目占GDP的百分比一直在稳步上升，并且2019年项目占GDP的比例高达41%。其他国家很难获得精确的数据，但类似的比例可能适用于大多数其他西方经济体。对于中国以及其他主要亚洲经济体，这一比例可能更高。长期以来，以项目为基础的工作一直是这些国家经济增长的重要来源。

而我们才刚刚开始。2017年，美国项目管理协会（Project Management Institute）估计全球以项目为导向的经济活动的价值将从2017年的12万亿美元增长到2027年的20万亿美元，在此过程中约有8800万人从事以项目管理为导向的工作——而这些估计是在各国开始在大流行恢复项目上投入数万亿美元之前做出的。

具有前瞻性的公司已经认识到这一剧增对组织的影响。“很快我们将不再有职位描述，”一位IBM高级人才主管告诉我。“我们将只有项目角色。”这正是管理思想家罗杰·马丁（Roger Martin）认为我们已经应该做到的。“办公室里的一般人认为他们的生活就是某种固定的工作，”他告诉我，“而他们从事的项目妨碍了他们的工作。事实上，在组织中整个决策工厂都应该被视为项目。”

一些公司已经开始做出这种改变。2020年，总部位于迪拜的房地产开发商巨头伊玛尔（Emaar）的创始人兼董事长穆罕默德·阿拉巴尔（Mohamed Alabbar）宣布，作为向基于项目的工作转变的一部分，公司取消了所有传统职位（包括他自己的职位）并且员工不再由他们所属的部门而是由他们所从事的项目来定义。与此类似，美国最大的独立广告公司理查兹集团（Richards Group）几乎取消了所有的管理层和职位头衔，现在将其大部分员工称为项目经理。

这种向项目经济的转变将对组织和文化产生深远的影响。但问题是，许多领导者仍然不重视项目的价值，认为它们是浪费时间。一位高管的态度很典型，他告诉我，“如果你想确保某件事没有完成，那就把它作为一个项目。”

领导不重视项目管理可能是因为项目管理的方法太复杂，不便于应用。许多项目经理最终也会产生大量的文书工作，这会给人留下他们主要从事行政工作的印象。由于这些原因而忽视项目的重要性和潜力是一个巨大的错误。当高管们忽视项目管理时，产品发布晚、战略计划无法交付、公司转型失败，组织的未来将面临严重风险。

高管们常常没有意识到的另一件事是：项目赋予工作意义。行为和社会科学表明，项目可以特别激励和鼓舞团队成员。无论项目成功与否，团队成员最引以为豪的时刻几乎总是发生在他们所从事的项目上。

领导者需要认识到，他们在项目经济中的角色不仅仅是对个别计划的直接支持。在更广泛的层面上，它涉及到在选择和确定战略项目的优先次序时要清晰和勇敢。同时包括采用项目驱动的结构，并创建一种跨越孤岛的协作和赋权文化。他们还必须确保在整个组织内培养项目管理能力。

我可以自信地说这些，因为我的职业生涯一直致力于项目的研究和项目管理的实践。我曾在普华永道（PwC）、富通银行（BNP Paribas Fortis）和葛兰素史克（GlaxoSmithKline）担任项目管理办公室主任，曾担任美国项目管理协会的主席，并且在几所顶级商学院教过数千名高层领导者、管理人员和项目经理。简而言之，我从各个角度对项目进行了研究和调查，而我的工作告诉我，我们需要一个更清晰、更简单、更全面的项目管理方法。

风险很高。根据研究公司斯坦迪什集团（Standish Group）的数据，全球大约35%的项目是成功的。鉴于我们谈论的是数十万亿美元和数百万员工的劳动，这是一个令人震惊的数字。它告诉我们，我们不仅浪费了在项目上投资的65%的时间和金钱，而且还使组织和整个社会丧失了数万亿美元的新价值。

我们可以而且必须做得更好。在本文中，我将展示一个简单但功能强大的项目管理框架，它可以让每个人的工作更轻松，并且我将列出在日益以项目为中心的世界中取得成功所需的六项技能。

从运营到项目

人们常说，要在变革时代取得成功，公司需要在组织上双管齐下——或者正如学者所说，必须在利用现有能力（运营）和探索新能力（项目）之间取得平衡。换句话说，它们需要同时关注组织的运行和变革。

运行组织（运营）。

该维度由业务的核心活动和遗留活动组成，包括销售、客户服务、财务、制造和IT等职能。公司产生的大部分收入（和固定成本）来自组织运行活动，这些职能是公司赖以生存的。运行业务是关于效率、生产力和速度的。重点是短期的，目标主要是绩效驱动，且结构是分层的。从文化上讲，这种模式是命令和控制。

变革组织（项目）。

该维度是公司未来的关键，包括组织所有的战略、战术举措和计划。变革业务是关于创新、转型、敏捷性和长期价值创造的。重点是中期和长期的，目标更具有战略性，结构扁平且以项目为基础，结果比运营结果更难以量化。在文化上，这种模式是创业和合作。

未来属于能够在运行和变革之间实现适当平衡的组织，但是大多数领导者在前者上做得更好，因此在运行上花费更多的时间。这是20世纪的遗产，约从1920年开始在亨利·福特（Henry Ford）和弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）等人的指导下，大多数公司将生产力作为首要目标。这些公司通过不懈地提高效率、降低成本以及提高产量来实现这一目标。因为它们主要生产商品，所以主要以有机方式实现增长：通过提高生产能力、标准化和自动化流程、以及进入新市场。每年一次，高层领导决定战略、项目、预算和运营计划，然后相应地管理运营。在年度规划周期之间，只允许进行少量的修改。

所有这些都使运营变得非常高效，但效率也有其缺点。通过将流程商品化，公司牺牲了中长期价值的要素来换取速度。公司经常通过收购来发展自己的业务，这种做法通常以牺牲有机增长为代价的。这使它们能够加快产品发布计划或者直接生产更多产品。但在之后的某个时候，扩大销量、推出更多产品、进行更多品牌延伸的策略就会走投无路。通过进一步提高效率实现可持续增长是不可能的，尤其是在不确定和快速变化的时代。

这就是我们今天的处境。一个世纪以来盛行的年度周期运营与现实脱节。每个组织，无论是公共组织还是私人组织，现在都在不断变化有时甚至是破坏性变化的环境中运作。曾经项目是暂时的，运营是永久的，但现在正好相反：运营让你暂时维持下去，而变革才是永久的。因此，预测、管理和推动变革成为首要指令。做这些事情的最好方法是什么？

更好地处理你的项目。

新条款及条件

究竟什么是项目？每个人都使用这个词，但它对不同的人有不同的含义。这是一个问题。随着项目驱动组织创造的价值越来越多，每个人都需要对什么是项目和项目管理达成共识。因此，让我们简要定义它们。

项目包括一系列旨在生成可交付成果（产品、服务、事件）的计划活动。这些活动——可以是从宏大战略举措到小型改变计划的任何形式——都是有时间限制的。它们有明确的开始和结束；需要以资本和人力资源的形式进行投资；旨在创造预定形式的价值、影响和收益。每个项目都有独特的元素，关键的是：每个项目都包含一些之前从未做过的内容。

就项目管理而言，它包括帮助人们定义、计划和实施项目以实现其目标的能力、技术和工具的集合。我们今天所使用的大多数项目管理方法都是在20世纪70年代和80年代发展起来的，反映了用于运营管理的效率性和标准化方法。组织通常采用一种标准化的项目管理方法，并将其始终如一地应用于所有项目。随着时间的推移，项目管理是什么以及它需要什么被分离开来。而组织发展迅速，尽管项目数量呈指数级增长，但项目管理仍然停留在过去。

在传统模式下，项目经理过多地关注投入和产出（计划、估计、成本、时间、范围、风险管理），而对结果和价值（目的、基本原理、收益、影响和战略）的关注不够。对他们来说，项目开始之前或完成之后发生的事情并不重要——他们关心的是可以交付的成果，并认为如果能够按时、按预算和按范围地完成项目，那么承诺的收益就将会发生。

通常，项目经理在生命周期的各个阶段构思他们的项目，从开始到计划、实施再到结束是依次进行的。你在一个阶段工作，直到完成；你继续下一个阶段；当你完成了最后一个阶段，你的项目就完成了。无论如何，你绝不会回到上一个阶段。

但我们现在知道，项目本身并不适合这种严格顺序的、一刀切的方法。在承担以前从未做过的工作时，项目涉及实验、错误的开始和失败，因此容易在各个阶段之间来回移动。为了项目的顺利运行，项目发起人和管理者需要关注三个主要方面：创新；打造高效团队；最重要的是，提供利益。

敏捷项目管理和传统项目管理并没有相互冲突。在变革驱动的世界中，公司无法将一种方法应用于所有的项目。

在21世纪初，随着互联网和新技术的融合带来巨大的变化，敏捷运动开始成为传统项目管理实践僵化的替代方案。其重点在于以更小的增量完成工作，更快地向客户交付价值，并持续地评估需求、计划和结果。敏捷在很多方面都是一种积极的发展，但有时它会导致项目管理专家群体的部落主义。许多领导者认为敏捷很新颖，而传统项目管理已经过时——因此他们轻率地在整个组织中推行了敏捷。

这是适得其反的。敏捷项目管理和传统项目管理并没有相互冲突。在变革驱动的世界中，公司无法将一种方法应用于所有的项目。相反，公司需要一个方法工具箱——其中当然包括敏捷项目管理和传统项目管理，同时也包括设计思维、变更管理和产品开发——然后必须在整个组织中培养使用这些方法的能力。

但为了实现这一点，公司首先需要一个框架，让组织中的每个人都能看到、理解并高效地工作于任何给定项目的关键要素。

项目画布

我为在全球所教授和提供建议的高管们和管理者创建了这样一个框架——我称之为项目画布的一页战略模板。这一概念的灵感来自于亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）开发并被全球数百万人使用的商业模式画布。Alex和Yves都为项目画布设计的早期头脑风暴提供了帮助。存在其他一些同名的框架，但没有一个像该框架一样被广泛采用。

此框架仅由三个领域组成：基础、人员和创造。每个领域对于任何项目的成功都至关重要。

项目画布与其他项目管理指南的区别是什么？很多方面。它可以应用于任何项目、计划或战略。它关注价值和收益，而不是流程和控制，并鼓励专注于如何快速交付最大价值的要素。它可以帮助确保每个项目都有一个目的，并与组织的战略相一致。它侧重于实施而不是详细的规划，而且至关重要的是，它不仅贯穿传统的项目生命周期，还跨越项目开始之前和结束之后，包括期望和收益。它很灵活，可以在必要时快速进行更改。

项目画布适用于所有的项目管理方法，并指导过程的每一个阶段。在项目开始之前，它用以评估项目的定义状况以及是否已准备就绪。在整个项目中，它用于跟踪进度并确保关键要素和假设的有效性。在项目临近结束时，它用以评估项目是否正在实现其预期收益，并且在项目结束后用于获取经验教训并增强发现不足的能力。

项目画布步骤在你对项目进行大量投资之前就开始，但项目经理和项目发起人在项目画布步骤开始之前都已安排到位。这两个角色是任何项目成功的关键。通常认为项目经理主要关注项目的技术方面，其目标是按时、按范围和按预算地提供可交付成果——而项目发起人负责监督和支持项目经理，确保项目忠于目标并实现承诺收益。但这种分工削弱了项目经理的作用，项目经理也需要关注目标和收益。当涉及项目的运行方式和目标时，项目经理和发起人必须保持一致——当然，这正是项目画布所能做到的。

项目画布必须为每个人工作，因此它必须建立在共识的基础上。项目经理应首先召开项目定义研讨会——该会议将项目发起人、主要利益相关者和公司专家聚集在一起，更不用说可能提供相关信息的任何其他人，包括客户和供应商。这次会议可能需要两三个小时，不要着急。确保每个人都有项目画布的空白副本。查看项目的目标、范围和详细信息，并浏览项目画布模板的要素，然后让大家头脑风暴一段时间。从“基础”领域开始，然后遍历其他领域及其组成部分。请参与者分享他们的观点和意见，然后使用项目画布的主副本，总结每个领域和其组成部分出现的主要主题。现在，你将开始看到未来挑战的图景。

此时，你的画布上会有很多信息。询问自己，这一切是否作为一个有凝聚力的整体协同工作？从战略和组织的角度来看，它是否有意义？它是否承认你将在一个快速变化和多优先级的环境中实施你的项目？现在是时间进行仔细思考和重点迭代的了。如果你缺少或不清楚两个甚至更多的组成部分，那么开始你的项目可能为时尚早且风险太大。花更多时间来定义它们，如果仍然无法做到，就不要开始这个项目。

当会议结束时，这个过程远未结束。你的下一步是与其他利益相关者共享你制作的文档并整合他们的反馈。

项目画布现在是一个“活”的文件，需要定期重新审视。每次面临重大决定时都要参考它，并在对项目性质或目标进行更改时随时更新。你甚至可能希望在鼓点通信中使用项目画布。围绕项目画布中的一个（或多个）要素，考虑定期制作一段视频、起草一篇文章或者举办一个简短的研讨会——也许一个月一次。

技能和培训

项目的好坏取决于项目的运营者。那么在项目驱动的世界里，领导者想要脱颖而出需要具备哪些主要能力呢？

我把它们分成六类。

项目管理技能。

执行发起人需要有扎实的项目管理基础。他们需要知道项目成功或失败的原因，需要了解如何确保特定项目的技术基础是稳健的，以及在选择项目经理时要考虑项目的哪些特征。此外，他们还需要知道与如何制定计划和展开评估相关的技术复杂性和约束条件。

就项目经理而言，他们需要能够使用工具和技术来确定项目的基本原理和业务案例。他们必须善于协同投资者和合作伙伴来定义项目范围。同时他们需要知道如何有效地识别和管理风险。一旦项目开始，项目经理负责建立报告机制来监控实施和质量。当预见到计划的延迟或变更时，他们需要能够预测其影响并提出可行的替代方案。

产品开发和专业知识。

项目发起人和项目经理需要对项目旨在生产的技术、特性、产品、服务或能力有相当的了解。这将对他们有很大帮助：这将使他们获得团队和利益相关者的信任，并能够用专家和产品团队的语言进行交流。这将确保他们了解项目收益是什么，以及如何实现、何时实现，同时帮助他们理解项目是如何与组织的整体战略相联系的。

战略和商业头脑。

由于资历，执行发起人往往对他们的组织、战略和主要竞争对手有很好的了解。对于项目实施的财务和环境，通常也具有相当的洞察力。而项目经理通常需要培养这些技能。能够将项目收益和目的与具体的业务优先级联系起来，对于赢得支持和实现目标是至关重要的。同样关键的是，即使在早期阶段也要特别关注项目的利益和影响。

领导力和变更管理技能。

现今的项目发起人和项目经理需要强大的领导能力和变更管理能力。他们必须创建高效的团队；提供方向；多文化管理和敦促；在组织中架起桥梁；清晰有效地沟通；评估、发展和指导员工；并以各方都能接受的方式解决分歧。

敏捷性和适应性。

毫无疑问，项目发起人需要适应敏捷方法。在过去，他们需要按照预定的计划领导，并将决策视为简单的和二元的。但在一个变革驱动的世界里，他们不会有所有的答案，需要定期改变他们的路线并定期取消项目。许多敏捷培训团体提供非常有用的课程和认证，可以提供扎实的知识基础。

同样，项目经理需要适应在不确定的环境中工作，并在有限信息下制定计划和决策。他们应该做好准备地应用一些敏捷方法或适应性技术，其中包括敏捷项目管理（Agile Project Management）、敏捷开发（Scrum）、看板管理（Kanban）和规模化敏捷框架（Scaled Agile Framework）。

道德和价值观。

项目发起人和项目经理都是榜样。他们创造了一个安全、相互尊重、无偏见的环境，让项目团队能够在其中建立信任并进行公开交流。在任何项目的启动阶段，考虑制定一套道德准则来指导你和项目团队。从参考现有模式开始。美国项目管理协会和国际项目管理协会（International Project Management Association）都在网上发布了准则规范。

掌握这些技能并非易事，但幸运的是有很多不错的学习选择。一些商学院提供为期一年的项目管理课程。美国项目管理协会和Prince2等组织提供国际认可的认证课程。来自欧盟委员会（European Commission）的PM2和Praxis提供免费的在线项目管理框架，国际项目管理协会提供技术技能的职业能力框架。然而，最好的选择是针对组织的需求和文化制定一个内部培训计划。

伟大的项目不仅能让工作变得更好——还能让世界变得更美好。

如果管理人员和组织想要培养在新的项目经济中实现自我转型和蓬勃发展所需的能力，他们需要习惯于制定不是由效率而是由变革驱动的战略。他们需要以牺牲传统的部门层级为代价，为项目和项目团队分配更多的资源、预算和决策权。他们需要一个简单的框架，例如项目画布，以便组织中的每个人都可以参与其中。他们需要培养项目管理能力并采用新技术。他们需要鼓励将重点从投入和产出转向结果和价值。他们需要拓宽项目的目标范围，比如关注多样性和可持续性。

如果我们所有人作为领导者都能做到这些，想象一下我们将共同实现什么：通过更好地实施我们的项目，我们将能够为世界提供价值数万亿美元的额外利益。